當前，煤炭行業(yè)虧損面超過90%。
究其原因：需求側受宏觀經(jīng)濟影響呈現(xiàn)萎縮；供給側在煤炭黃金十年期的過度開發(fā)造成過剩嚴重。而過剩的結果就是煤炭企業(yè)競相降價，并以量補價，形成惡性循環(huán)。產(chǎn)能過剩問題日益凸顯，煤企盈利水平持續(xù)下降。煤炭行業(yè)如何解決新問題。供給側改革為解決煤炭產(chǎn)業(yè)問題提供了新的視角，有望成為解決煤炭困局的關鍵。
改革的目的是“有效供給”
煤炭供給側改革的根本目的是提高生產(chǎn)力水平，就是要實現(xiàn)煤炭生產(chǎn)端的有效供給，減少無效供給，增強優(yōu)質供給。由于“十年黃金期”間煤炭投資持續(xù)高速增長，形成的巨大產(chǎn)能在2012年后集中釋放，煤炭有效供應能力嚴重過剩。
有效供給表現(xiàn)為兩個方面：一是有效的數(shù)量供給。即有效供給量=消費量-凈進口量+全社會合理庫存量。截至2015年底，中國煤礦總產(chǎn)能已達56.47億噸。22億噸的過剩產(chǎn)能使得我國煤炭行業(yè)前進時步履沉重，這些過剩產(chǎn)能必須退出市場；二是有效的質量供給。要鼓勵生產(chǎn)、運輸、采購和使用優(yōu)質商品煤，限制劣質商品煤，促進煤炭生產(chǎn)利用方式轉變，嚴格執(zhí)行《商品煤質量管理暫行辦法》，不符合環(huán)保要求的不能生產(chǎn)，限制劣質煤的生產(chǎn)使用，減少煤炭供應量。
改革的關鍵是“產(chǎn)能退出”
煤炭行業(yè)當前危機的主要原因是由于經(jīng)濟增長減速與經(jīng)濟發(fā)展方式轉變造成的煤炭產(chǎn)能總量過剩?；膺^剩產(chǎn)能，煤炭行業(yè)需要圍繞“控制總量，優(yōu)化布局；控制增量，優(yōu)化存量；淘汰落后，消化過剩；調整結構，促進轉型；提高質量、提高效益”的總體思路，既要著眼當下，也要立足長遠。
要按照企業(yè)主體、政府推動、市場引導、依法處置的方法：一是發(fā)揮政府作用，一方面出臺配套的政策體系，為市場化破產(chǎn)、不良資產(chǎn)處置、失業(yè)人員再就業(yè)和生活保障等提供政策支持。另一方面，資本市場要配合企業(yè)兼并重組；二是發(fā)揮市場作用，煤企根據(jù)市場情況和自身發(fā)展的需要，調整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，主動退出過剩產(chǎn)能。實施跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制減量化兼并重組，退出部分產(chǎn)能。具體而言，“去產(chǎn)能”包括加快淘汰落后產(chǎn)能、暫停審批新項目、進一步推進行業(yè)兼并重組，從數(shù)量和結構上對行業(yè)進行優(yōu)化升級。
從量上看，意味著煤炭中長期產(chǎn)量下降，庫存降低，為煤價創(chuàng)造未來企穩(wěn)回升的預期。按照“四個一批”，即“消化一批、轉移一批、整合一批、淘汰一批”的途徑，加快化解產(chǎn)能過剩：一是要依法依規(guī)控制煤炭產(chǎn)能的無序增長和產(chǎn)量的失衡，依法治理違法違規(guī)煤礦的建設和生產(chǎn)；二是要控制煤礦的超能力生產(chǎn)，嚴格按照國家核定的生產(chǎn)能力進行生產(chǎn)
從結構上看，是將優(yōu)質資源集中于高效經(jīng)營的企業(yè)，從而提升產(chǎn)能利用率，增強企業(yè)盈利能力，恢復企業(yè)經(jīng)營動力和信心。首先要優(yōu)化煤企結構，建立長效退出機制，引導、鼓勵、支持資源枯竭、安全沒有保障、長期扭虧無望的企業(yè)退出市場，緩解供大于求的趨勢，推動煤炭結構調整；其次要優(yōu)化煤炭生產(chǎn)布局，形成東中西部梯級開發(fā)利用的格局；第三要優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈結構，推動煤炭上下游產(chǎn)業(yè)一體化發(fā)展，推動行業(yè)發(fā)展由數(shù)量、速度、粗放型向質量、效益、集約型增長轉變，由煤炭生產(chǎn)向生產(chǎn)服務型轉變，提升煤炭工業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。
改革的核心是“結構調整”
產(chǎn)品結構調整。要順應買方市場，從客戶需求出發(fā)，通過合理規(guī)劃、有序生產(chǎn)，維系現(xiàn)有客戶的數(shù)量、質量需求。通過壓品種、調結構，樹品牌，提升煤炭產(chǎn)品的市場競爭力。
組織結構調整。眾所周知，煤炭黃金十年的發(fā)展，煤炭企業(yè)的組織規(guī)模越來越龐大，企業(yè)管理層級多得難以有效運作，經(jīng)營決策傳達不到底，基層信息反饋不到頂，執(zhí)行力貫徹力太弱。隨著信息化和“互聯(lián)網(wǎng)+”的發(fā)展，讓扁平化組織模式成為可能，盡量減少中間層，盡量形成一條最短的指揮鏈，加大決策層的控制幅度，提升煤企的快速反應，解決煤企原有的“層級重疊，冗員多，組織機構運營效率低”的弊端，加快信息流傳遞，提高決策效率，推動執(zhí)行力。目前看，唯有小而美的組織機構才可能徹底解決這一困境?！《馈钠髽I(yè)將成為未來商業(yè)的主流力量，“小而美”的組織機構也將會創(chuàng)造出自己的核心競爭力和獨到的商業(yè)模式， “小”，才會善于整合資源；“美”，則源于自身需要的創(chuàng)新。因此，未來煤企的發(fā)展方式將以組織機構的“小而美”為主流，“大而全”終究會被淘汰。
考核結構調整。煤企考核關鍵是解決生產(chǎn)和銷售考核權重。黃金十年，賣方市場下，煤炭產(chǎn)品供不應求，生產(chǎn)導向的考核成為唯一指標。當前市場，煤炭進入買方市場，而大部分煤企的考核導向依然以生產(chǎn)量為主要指標，旨在以量降本，結果適得其反，帶來進一步的產(chǎn)能過剩。為此，化解產(chǎn)能過剩要對整個產(chǎn)銷結構考核進行調整。要確立以市場為導向的生產(chǎn)考核，不能以產(chǎn)量為指標，應以產(chǎn)品的質量、適銷、成本控制、安全等為主要指標。而銷售考核既要給予營銷政策傾斜。也要制定嚴格有效的考核績效辦法，強化營銷任務分解、壓力傳導和責任落實，嚴肅各級員工的執(zhí)行力。
總而言之，煤炭供給側改革需要各方認清煤炭供給側改革的目的形成 “有效供給”、做實供給側改革的關鍵“產(chǎn)能退出”，做優(yōu)供給側改革的核心“結構調整”。唯有這樣，煤炭供給側改革才能成功，煤炭市場才能走出陰霾，走上復興之路。
