摘要：2015年3月中央“9號(hào)文”下發(fā)后，我國(guó)新一輪電力體制改革拉開了序幕，對(duì)電廠、電網(wǎng)和用電客戶產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，特別是在售電側(cè)改革和輸配電價(jià)改革方面，對(duì)電網(wǎng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生了深刻影響，而在電網(wǎng)企業(yè)人力資源方面，也導(dǎo)致了人才流失、勞動(dòng)生產(chǎn)率降低、人事費(fèi)用率提高等問題，人力資源管理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和深刻變革。
關(guān)鍵詞：售電側(cè)改革;人力資源;勞動(dòng)生產(chǎn)率;
在 2002年廠網(wǎng)分開、主輔分開的基礎(chǔ)上，當(dāng)前電力體制改革按照管住中間、放開兩頭的體制架構(gòu)，推進(jìn)輸配電價(jià)改革、推進(jìn)電力市場(chǎng)建設(shè)、組建電力交易機(jī)構(gòu)、放開發(fā)用電計(jì)劃、推進(jìn)售電側(cè)改革、加強(qiáng)和規(guī)范自備電廠建設(shè)，每一項(xiàng)措施，都對(duì)電力市場(chǎng)各方經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)的人力資源管理而言，則面臨人才流失、勞動(dòng)生產(chǎn)率降低、人事費(fèi)用率提高等問題，擁有200余萬(wàn)員工的國(guó)家電網(wǎng)和南方電網(wǎng)公司，在電力體制改革中，更應(yīng)該積極思考、主動(dòng)作為，發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)，積極應(yīng)對(duì)改革。
一、電網(wǎng)企業(yè)面臨人才流失
(一)形勢(shì)分析
1.在售電側(cè)改革方面，第二、三類售電公司多是由社會(huì)資本投資成立，由電網(wǎng)企業(yè)以外的“圈外人”進(jìn)行管理，所以它們?cè)诔闪⒅趺媾R的首要問題就是人員配置不足的問題，根據(jù)相關(guān)調(diào)查，截止2016年8月，目前全國(guó)已經(jīng)成立了750余家售電公司，按每家售電公司平均50人的規(guī)模，需要3.7萬(wàn)余人。
2. 售電公司是一個(gè)進(jìn)行電力產(chǎn)品交易和管理的特殊行業(yè)，既不同于傳統(tǒng)電網(wǎng)企業(yè)，也不同于普通商品買賣企業(yè)，故售電公司在成立之初最急需的人才，應(yīng)是具備一定工作經(jīng)驗(yàn)的電力市場(chǎng)及配用電管理人員，因此，電網(wǎng)企業(yè)成了售電公司天然的人才儲(chǔ)備庫(kù)，售電公司的人力資源供給應(yīng)主要考慮從電力行業(yè)，特別是電網(wǎng)企業(yè)中的供電局和供電所的營(yíng)銷、配電業(yè)務(wù)領(lǐng)域“挖人”，電網(wǎng)企業(yè)的電力營(yíng)銷和配用電管理人員首當(dāng)其沖成為售電公司覬覦的“獵物”。
(二)應(yīng)對(duì)策略
1.加強(qiáng)人才管理機(jī)制建設(shè)，大力使用和提拔關(guān)鍵崗位人才
進(jìn)一步倡導(dǎo)人人皆可成才的價(jià)值觀，進(jìn)一步建立任人唯賢、任人唯才的人才管理機(jī)制，減少限制性條件，增加公平性機(jī)會(huì)，大力使用、推舉、提拔德才兼?zhèn)涞娜瞬?，讓人才在電網(wǎng)企業(yè)找到自己的位置，發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值。
2.加強(qiáng)收入分配調(diào)節(jié)，提高關(guān)鍵崗位員工待遇
加大向關(guān)鍵崗位人才收入的傾斜力度，讓干事的人、貢獻(xiàn)多的人得到應(yīng)有的待遇，營(yíng)造一種積極向上、努力干事的局面，以確保關(guān)鍵崗位員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。
3.加強(qiáng)招聘針對(duì)性，提高人員配置效率
進(jìn)一步結(jié)合實(shí)際、立足當(dāng)前，分層分類分崗位制定人員需求計(jì)劃，對(duì)于類似低壓運(yùn)維、抄表核收、供電服務(wù)，以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所、營(yíng)業(yè)廳等技術(shù)水平要求較低的業(yè)務(wù)或者部門，在保證專業(yè)對(duì)口的基礎(chǔ)上，可適當(dāng)降低學(xué)歷、畢業(yè)院校等方面的人員準(zhǔn)入條件，提高招聘配置的針對(duì)性和效率。
二、電網(wǎng)企業(yè)面臨勞動(dòng)生產(chǎn)率下降
(一)形勢(shì)分析
1. 勞動(dòng)生產(chǎn)率是國(guó)資委考核央企的一個(gè)重要指標(biāo)，勞動(dòng)生產(chǎn)率為勞動(dòng)生產(chǎn)總值(工業(yè)增加值、企業(yè)增加值)和平均人數(shù)的比率，表示企業(yè)每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造能力，是一個(gè)正向指標(biāo)，即勞動(dòng)生產(chǎn)率越高，企業(yè)人均價(jià)值創(chuàng)造成立越強(qiáng)，表示企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率越高，企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)胶谩?015年，國(guó)家電網(wǎng)的全員勞動(dòng)生產(chǎn)率為65.3萬(wàn)元/(人，年)，南方電網(wǎng)公司為53.2萬(wàn)元/(人，年)，而香港中華電力為264.2萬(wàn)元/(人，年)，我國(guó)兩大電網(wǎng)公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率僅為香港中華電力的四分之一到五分之一。
2.勞動(dòng)生產(chǎn)總值等于勞動(dòng)者報(bào)酬、固定資產(chǎn)折舊、生產(chǎn)稅凈額、營(yíng)業(yè)盈余之和，其中，職工薪酬、固定資產(chǎn)折舊和生產(chǎn)稅凈額占勞動(dòng)生產(chǎn)總值的比重較大，輸配電價(jià)改革后，電網(wǎng)企業(yè)由于營(yíng)業(yè)收入下降、固定資產(chǎn)投資受限和折舊方法調(diào)整，導(dǎo)致固定資產(chǎn)折舊、生產(chǎn)稅凈額大幅下降，加之國(guó)資委對(duì)央企的薪酬進(jìn)行剛性控制，增長(zhǎng)率較低，所以導(dǎo)致勞動(dòng)生產(chǎn)總值總體下降，而電網(wǎng)企業(yè)員工隊(duì)伍較為穩(wěn)定，職工人數(shù)大幅下降的可能性不大，所以導(dǎo)致勞動(dòng)生產(chǎn)總值大幅下降、人數(shù)不變，進(jìn)而導(dǎo)致勞動(dòng)生產(chǎn)率降低，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力下降。
(二)應(yīng)對(duì)策略
1.爭(zhēng)取政策支持，提高職工薪酬
加強(qiáng)職工薪酬的分析管控，挖掘政策空間，爭(zhēng)取政策支持，對(duì)于國(guó)資委剛性控制的職工薪酬項(xiàng)目，比如工資總額，按照國(guó)資委要求如實(shí)反映企業(yè)實(shí)際情況、積極申報(bào)，爭(zhēng)取最大支持;對(duì)于按照工資總額提取的其他職工薪酬項(xiàng)目，比如福利費(fèi)、教培經(jīng)費(fèi)、社保費(fèi)用等，在政策范圍內(nèi)盡量用足，減少盈余，確保職工薪酬的最大化提取和使用。
2.加強(qiáng)用工管理，適當(dāng)減少無(wú)效用工
在用工招聘、人員調(diào)配、人才培養(yǎng)方面做足工作，按照企業(yè)發(fā)展需要、崗位工作需要配置合適的人員，做到“以崗招聘”、“人崗匹配”、“因材施教”，確保每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每個(gè)崗位都有合適的員工，確保每名員工發(fā)揮自己應(yīng)有價(jià)值，在確保員工隊(duì)伍穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，研究建立員工的退出機(jī)制，健全合理的統(tǒng)計(jì)機(jī)制，適當(dāng)減少輔助崗位的臨時(shí)性用工，以減少用工人數(shù)。
三、電網(wǎng)企業(yè)面臨人事費(fèi)用率提高
(一)形勢(shì)分析
1.人事費(fèi)用率為人工成本與營(yíng)業(yè)收入的比率，表示企業(yè)生產(chǎn)和銷售的總價(jià)值中用于支付人工成本的比例，是一個(gè)負(fù)向指標(biāo)，即人事費(fèi)用率越低，企業(yè)在營(yíng)業(yè)收入中用于支付人工成本的比率越低，表示企業(yè)的生產(chǎn)效率越高，企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)胶谩?br/>
2. 輸配電價(jià)改革和售電側(cè)改革后，進(jìn)行市場(chǎng)化交易，售電公司可以進(jìn)行電力買賣、大用戶可以進(jìn)行電力直供，電網(wǎng)的營(yíng)業(yè)收入不再是通過(guò)向電廠購(gòu)電后賣給用戶，而是通過(guò)收取輸配電價(jià)，即電力“過(guò)路費(fèi)”的形式獲得營(yíng)收，導(dǎo)致電網(wǎng)企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入大幅下降，以云南為例，根據(jù)省發(fā)改委要求，2016年的市場(chǎng)化交易電量將達(dá)到 500億千瓦時(shí)，按照2016年上半年大工業(yè)市場(chǎng)化平均降價(jià)131.75元/千千瓦時(shí)匡算，全年預(yù)計(jì)減少售電收入66億元，下半年進(jìn)入汛期后，隨著市場(chǎng)化交易力度的加強(qiáng)，銷售側(cè)到戶電價(jià)將進(jìn)一步下降，公司售電收入還會(huì)進(jìn)一步下滑。因此，電網(wǎng)企業(yè)正常的人工成本增長(zhǎng)和營(yíng)業(yè)收入的下降，造成人事費(fèi)用率提高，企業(yè)的生產(chǎn)效率降低。
(二)應(yīng)對(duì)策略
電力體制改革改變了電力交易模式，造成電網(wǎng)企業(yè)營(yíng)業(yè)收入下降，進(jìn)而造成人事費(fèi)用率提高，是不可避免的結(jié)果，電網(wǎng)企業(yè)只有加強(qiáng)電力市場(chǎng)分析，利用政策空間，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，成立售電公司，與其社會(huì)上的他售電公司公平競(jìng)爭(zhēng)，搶占更多客戶資源，提高市場(chǎng)占有率，同時(shí)，加強(qiáng)人工成本管理，構(gòu)建和諧的分配關(guān)系，最大限度發(fā)揮人工成本的激勵(lì)作用，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理的提升，降低指標(biāo)的攀升幅度。
四、電網(wǎng)企業(yè)面臨人工成本利潤(rùn)率下降
(一)形勢(shì)分析
1.人工成本利潤(rùn)率為利潤(rùn)總額與人工成本的比率，表示企業(yè)單位人工成本創(chuàng)造的利潤(rùn)，是一個(gè)正向指標(biāo)，即人工成本利潤(rùn)率越高，企業(yè)付出的人工成本創(chuàng)造的利潤(rùn)越高，表示企業(yè)的人工成本投入的獲利水平越高。
2. 電力體制改革后，電網(wǎng)企業(yè)的盈利模式由“購(gòu)售價(jià)差”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皽?zhǔn)許成本加合理收益”。雖然新模式保證電網(wǎng)企業(yè)的合理收益，但輸配電成本核定時(shí)，為控制電價(jià)水平，價(jià)格管理部門嚴(yán)格控制納入輸配電核價(jià)范圍的資產(chǎn)規(guī)模。在國(guó)家加大農(nóng)村電網(wǎng)改造升級(jí)投資和電網(wǎng)企業(yè)優(yōu)化主網(wǎng)、強(qiáng)配網(wǎng)、升級(jí)農(nóng)網(wǎng)的要求下，投資規(guī)模不斷加大，輸配電有效資產(chǎn)不斷增加，同時(shí)受經(jīng)濟(jì)下行影響，售電量增幅放緩，按照政府核定的輸配電價(jià)，實(shí)際準(zhǔn)許收入與核定準(zhǔn)許收入偏差不斷增加，平衡賬戶潛虧加劇，電網(wǎng)企業(yè)的盈利能力下降。相反，由于職工報(bào)酬的正常增長(zhǎng)，人工成本需求卻在穩(wěn)步增加，所以造成人工成本利潤(rùn)率下降，企業(yè)人工成本投入的獲利水平降低。
(二)應(yīng)對(duì)策略
電網(wǎng)企業(yè)作為國(guó)家的公益型企業(yè)，理應(yīng)承擔(dān)電力供應(yīng)的義務(wù)，在電力體制改革中，電網(wǎng)企業(yè)作為利益輸送方，讓利于用戶、電廠和售電公司等市場(chǎng)主體，是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。然而，電網(wǎng)企業(yè)也應(yīng)該用好政策，配合國(guó)家做好輸配電價(jià)核定，成立售電公司進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，增加市場(chǎng)占有率，積極尋找盈利點(diǎn)，同時(shí)，加強(qiáng)自身建設(shè)，發(fā)揮人工成本的激勵(lì)杠桿作用，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理的提升，降低指標(biāo)的下降幅度。
五、電網(wǎng)企業(yè)面臨勞動(dòng)分配率提高
(一)形勢(shì)分析
1. 勞動(dòng)分配率為人工成本占企業(yè)增加值(勞動(dòng)生產(chǎn)總值)的比值，表示企業(yè)新創(chuàng)造的價(jià)值中有多少比例用于支付人工成本，是一個(gè)負(fù)向指標(biāo)，即勞動(dòng)分配率越低，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值用于支付的人工成本越少，表示企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力越強(qiáng)。企業(yè)增加值等于勞動(dòng)者報(bào)酬、固定資產(chǎn)折舊、生產(chǎn)稅凈額、營(yíng)業(yè)盈余之和。
2. 輸配電價(jià)改革后，電網(wǎng)企業(yè)由于營(yíng)業(yè)收入下降、固定資產(chǎn)投資受限和折舊方法調(diào)整，導(dǎo)致固定資產(chǎn)折舊、生產(chǎn)稅凈額大幅下降，而國(guó)資委對(duì)央企的薪酬進(jìn)行剛性控制，增長(zhǎng)率較低，所以導(dǎo)致勞動(dòng)生產(chǎn)總值總體下降，同時(shí)，人工成本卻在穩(wěn)步增長(zhǎng)，所以導(dǎo)致勞動(dòng)分配率提高，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力下降。
(二)應(yīng)對(duì)策略
電力體制改革造成電網(wǎng)企業(yè)的增加值降低，而作為增加值一部分的勞動(dòng)者報(bào)酬卻在穩(wěn)步增長(zhǎng)，造成勞動(dòng)分配率提高，是不可以避免的結(jié)果，在此過(guò)程中，電網(wǎng)企業(yè)只有積極對(duì)應(yīng)變革，在輸配電價(jià)核定方面爭(zhēng)取更多政策空間，在售電側(cè)改革方面參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，搶占更多用戶和市場(chǎng)，尋找新的盈利點(diǎn)，同時(shí)，發(fā)揮人工成本的激勵(lì)杠桿作用，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理的提升，降低指標(biāo)的攀升幅度。
六、電網(wǎng)企業(yè)面臨人才隊(duì)伍“轉(zhuǎn)型”
當(dāng)前電力體制改革是一場(chǎng)深刻的變革，影響和改變著電網(wǎng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造、客戶服務(wù)和內(nèi)部管理模式，電網(wǎng)企業(yè)需要打造幾支能夠應(yīng)付何種改革的復(fù)合型人才隊(duì)伍，因此，電網(wǎng)企業(yè)面臨一場(chǎng)深刻的隊(duì)伍“轉(zhuǎn)型”，其中，在輸配電價(jià)改革方面，要求電網(wǎng)企業(yè)更加關(guān)注輸配電成本的核定和管控規(guī)則，需要打造一支既懂輸配電業(yè)務(wù)，又懂財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)和國(guó)家政策的復(fù)合型人才隊(duì)伍;在電力市場(chǎng)建設(shè)和售電側(cè)改革方面，要求電網(wǎng)企業(yè)參與電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要打造一支既懂市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)，又懂電力營(yíng)銷業(yè)務(wù)和電力交易規(guī)則的復(fù)合型人才隊(duì)伍;在電網(wǎng)企業(yè)人才隊(duì)伍“轉(zhuǎn)型”過(guò)程中，應(yīng)緊緊圍繞國(guó)家政策和電網(wǎng)企業(yè)的特點(diǎn)規(guī)律，本著主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的原則，從以人為本的角度出發(fā)，努力打造一支懂政策、善經(jīng)營(yíng)的人才隊(duì)伍，為電力體制改革和電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。
電力體制改革作為國(guó)家全面深化改革的一部分，已經(jīng)全面推開，電網(wǎng)企業(yè)作為公益型國(guó)有企業(yè)，理應(yīng)在改革中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，犧牲一定的利益，對(duì)于電力體制改革帶來(lái)的影響，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)主動(dòng)思考、積極面對(duì)，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，變被動(dòng)為主動(dòng)，為電力體制改革掃清障礙、暢通道路。
