今年《政府工作報告》指出：提升國資國企改革成效。實施國企改革三年行動。完善國資監(jiān)管體制，深化混合所有制改革?；就瓿蓜冸x辦社會職能和解決歷史遺留問題。國企要聚焦主責主業(yè)，健全市場化經(jīng)營機制，提高核心競爭力。
國企改革“雙百行動”啟動以來，中國華電積極穩(wěn)妥推進股權(quán)多元化和混合所有制改革，確保“雙百企業(yè)”在健全國企法人治理結(jié)構(gòu)、完善市場化經(jīng)營機制、健全激勵約束機制解決歷史遺留問題以及全面加強黨的領(lǐng)導、黨的建設(shè)等方面邁出實質(zhì)性步伐。
華電江蘇：一場產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展的央企戰(zhàn)略合作
“雙百行動”勁風吹過。2019年12月，華電江蘇能源有限公司(以下簡稱“華電江蘇”)作為電力央企改革的首批試點，成功與中國石油天然氣股份有限公司(以下簡稱“中國石油”)完成增資擴股，中國華電持股比例80%、中國石油持股比例20%，成為電力行業(yè)關(guān)注的焦點。“股權(quán)多元化，戰(zhàn)略籌資升級”“改革落地，天然氣產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展”……各類媒體發(fā)布的報道，對華電江蘇“雙百行動”給予了正面評價。
以“三個更有利”為考量，從“單兵種”到“集團軍”
引入產(chǎn)業(yè)鏈上游具有協(xié)同效應的戰(zhàn)略投資者，改變“一股獨大”“一企獨大”，重構(gòu)電力競爭格局。
江蘇省天然氣消費量多年居全國首位并穩(wěn)步增長，華電江蘇是省內(nèi)最大的天然氣發(fā)電企業(yè)，裝機容量1380萬千瓦，燃氣發(fā)電機組646萬千瓦，占全省天然氣發(fā)電裝機容量的40%，發(fā)揮著電網(wǎng)調(diào)峰和天然氣管輸調(diào)峰的“壓艙石”作用。引入具有戰(zhàn)略協(xié)同和產(chǎn)業(yè)互補效應企業(yè)的創(chuàng)新模式，穩(wěn)定燃料供應、開拓市場增量，更好地鞏固華電江蘇在天然氣發(fā)電行業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢、結(jié)構(gòu)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢;與此同時，在優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)和提高供給效率方面，為天然氣產(chǎn)業(yè)深化供給側(cè)改革發(fā)揮積極作用，促進我國燃氣發(fā)電企業(yè)從“單兵種”模式和“一股獨大”，向“集團軍”模式和“產(chǎn)權(quán)多元化”升級轉(zhuǎn)型，大大增強國有燃氣發(fā)電企業(yè)的綜合競爭力。
“我國燃氣發(fā)電企業(yè)經(jīng)歷了燃氣價格數(shù)次波動，如今因氣價影響，造成的利潤困境仍是老大難問題。作為國內(nèi)最大的天然氣供應商，中國石油供應了華電江蘇超過90%的天然氣量。試想，如果中國石油入股華電江蘇，無疑將成為高匹配度、高認同感、高協(xié)同性的戰(zhàn)略投資者。這將進一步穩(wěn)定華電江蘇的天然氣供給，實現(xiàn)雙方互利共贏、共謀發(fā)展的戰(zhàn)略合作目標。”該公司執(zhí)行董事、黨委書記認為，一個更有利于運行市場化、投資多元化、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同化的新格局，將大力推動我國燃氣發(fā)電領(lǐng)域進一步深化改革。
以“三個更科學”為路徑，破解治理結(jié)構(gòu)難題
華電江蘇在引入戰(zhàn)略投資形成多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)的同時，也為完善公司治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了條件。相關(guān)負責人表示，華電江蘇堅持黨的領(lǐng)導，以“共贏”為基本方略，科學測算參股比例、科學建立制衡決策制度、科學優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，形成多元化董事會和經(jīng)理層，以及權(quán)責對等、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的混合所有制治理機制。
在中國華電指導下，華電江蘇依據(jù)國企改革“1+N”框架體系，確定新增投資方持股比例不超過20%，募集資金金額按照資產(chǎn)評估價值為基礎(chǔ)和擇優(yōu)的原則確定。2019年12月11日中國石油正式摘牌，12月27日交易完成。華電江蘇增資擴股項目共引入權(quán)益資金P/B達到1.54倍，P/E達到21.82倍，降低資產(chǎn)負債率3.4個百分點。
在華電江蘇董事會表決權(quán)方面，將一定職權(quán)經(jīng)全體董事同意后授權(quán)董事長，簡化決策程序。探索經(jīng)理層市場化選聘機制和市場化管理機制，實行任期制和契約化管理。建立包括經(jīng)濟效益和勞動力市場價位相聯(lián)系的工資總額決定和調(diào)節(jié)機制、增量收益分享等市場化激勵機制、創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的特區(qū)機制、管理人員和員工競爭退出機制等。
以“三個更高效”為目標，帶動改革新節(jié)奏
“華電江蘇公司引入產(chǎn)業(yè)鏈上游戰(zhàn)略投資，積極布局發(fā)展燃氣產(chǎn)業(yè)，對未來天然氣市場如何設(shè)置，氣價和電價如何傳導，推動天然氣發(fā)電行業(yè)健康發(fā)展提供了先行一步的實踐經(jīng)驗。”一位業(yè)內(nèi)人士在“燃氣發(fā)電業(yè)務(wù)聯(lián)合發(fā)展論壇”這樣評價。
華電江蘇通過引入產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的協(xié)同力量，放大了國有資本的帶動力，企業(yè)實現(xiàn)了高質(zhì)量發(fā)展，服務(wù)國家產(chǎn)業(yè)政策的能力持續(xù)增強。高效的經(jīng)營能力使華電江蘇2019年利潤總額達到10億元，同比增長20%，資產(chǎn)負債率較年初下降6.1個百分點;全員勞動生產(chǎn)率同比提升29.4%。全年完成發(fā)電量493.14億千瓦時，供熱量2366.92萬吉焦。通過建立高效的市場化機制，推進“一適應、兩掛鉤”的工資總額決定辦法，工資分配向經(jīng)營業(yè)績好、投入產(chǎn)出效率高的企業(yè)傾斜，不同企業(yè)“一把手”薪酬差距超過30%。
此外，持續(xù)完善高效的產(chǎn)業(yè)協(xié)同戰(zhàn)略，所屬華瑞燃機服務(wù)公司作為合資企業(yè)，參與國內(nèi)燃機修造業(yè)務(wù)，打破國外廠商技術(shù)壟斷。非公資本占比44%的華匯公司建設(shè)啟通天然氣管線項目，成為中國華電首個長輸天然氣管道項目，被列入國家發(fā)改委天然氣基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通重點工程，目前已實現(xiàn)主管道全線貫通。
華電重工股份有限公司：探秘“雙百行動”下的華電重工
2020年的春天是華電重工收獲的季節(jié)，從因為機制不完善、不健全，導致經(jīng)營活力不足，經(jīng)營業(yè)績大幅下滑，到2019年新簽合同額破百億。華電重工從改革之初的“摸索碰壁”，到如今乘“雙百”東風逆勢上揚。雙百改革1+N政策給予了華電重工良好的市場化經(jīng)營環(huán)境，華電重工圍繞“五突破、一加強”真改實革，公司法人治理結(jié)構(gòu)日趨科學完善，市場化經(jīng)營機制更加靈活高效，發(fā)展質(zhì)量穩(wěn)步提升。
聚焦主業(yè)，探索改革之計
2018年，華電重工入選國務(wù)院國企改革“雙百行動”企業(yè)，成為中國華電集團有限公司下屬入選“雙百企業(yè)”的兩家單位之一。近兩年時間，華電重工聚焦主業(yè)，深入推進拓展“三項制度改革”，同時牢牢把握“雙百行動”契機，全面發(fā)揮黨建引領(lǐng)作用，積極探索實踐改革發(fā)展之路。
雙百改革期間，集團公司、華電科工將企業(yè)中長期發(fā)展、經(jīng)理層管理、組織機構(gòu)管理、中層干部管理、工資總額、資產(chǎn)處置、重大財務(wù)事項管理等8個方面授權(quán)華電重工，激發(fā)企業(yè)活力;修訂了績效薪酬、法人治理等20項重要制度，向事業(yè)部和子公司制定9大類16項授權(quán)事項清單,完善行權(quán)體系建設(shè)，確保授權(quán)“接得住、用得好、行得穩(wěn)”。華電重工全面優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，理順產(chǎn)業(yè)板塊功能。截至2019年底，華電重工四大領(lǐng)域30項重點工作任務(wù)全部啟動，按時間節(jié)點任務(wù)完成率100%，并在進一步優(yōu)化上市公司法人治理結(jié)構(gòu)，健全完善市場化經(jīng)營機制，積極“走出去”，提升國際競爭力等方面都取得了階段性成果。
近年來，華電重工實施轉(zhuǎn)型升級，構(gòu)筑“系統(tǒng)工程承包、裝備制造、資產(chǎn)經(jīng)營”三輪驅(qū)動與海外業(yè)務(wù)發(fā)展并存的新格局。2016年-2019年，華電重工合同額由70.26億元增至101.78億元，營業(yè)收入從48.83億元增至71.76億元，為企業(yè)進一步發(fā)展奠定了扎實的經(jīng)濟基礎(chǔ)。
如今的華電重工聚焦主業(yè)發(fā)展，對標先進標桿企業(yè)，深入南瑞集團、國電龍源環(huán)保、CMEC、河南衛(wèi)華、鄒縣電廠等先進企業(yè)進行調(diào)研，圍繞深化改革、黨的建設(shè)等主題，學習先進典型和成功經(jīng)驗，查找自身差距和不足，為“雙百行動”綜合改革提供有力支撐和實踐依據(jù);利用海上風電豐富的設(shè)計制造施工經(jīng)驗，打開了廣東區(qū)域大門，成功中標集團外海上風電合同37.5億元，有效推動速度向質(zhì)量轉(zhuǎn)變;拓寬新產(chǎn)業(yè)新產(chǎn)品發(fā)展思路，成立新產(chǎn)業(yè)研發(fā)和成果轉(zhuǎn)化工作組，申請專利51項，加速制造向創(chuàng)造轉(zhuǎn)變;增設(shè)國際業(yè)務(wù)部，首次打入非洲市場，與中鋁在幾內(nèi)亞的合作項目，正是華電重工加快推進國際化進程，由賣產(chǎn)品向賣品牌的轉(zhuǎn)變。2019年，華電重工國際業(yè)務(wù)新簽合同11.14億元，占比10.95%;國際收入5.51億元，同比增長173.19%。
雙翼齊飛，共謀發(fā)展之路
伴隨企業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L，經(jīng)營區(qū)域不斷擴大，現(xiàn)行組織模式與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標適應性不足問題逐漸顯露。華電重工以三項制度改革為抓手，推行與市場化經(jīng)營機制相匹配的選人用人和工資決定機制、薪酬分配體系改革，讓三項制度改革成為企業(yè)雙百改革的助推器，逐步形成三項制度與“雙百行動”雙翼齊飛新局面。
放管結(jié)合，加速提升分公司經(jīng)營活力。華電重工實施組織架構(gòu)體系改革，重點轉(zhuǎn)變對事業(yè)部、子公司的管理方式，按照權(quán)責體系的分級授權(quán)規(guī)定，促使分公司成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發(fā)展的獨立核算經(jīng)營主體;分別授予管理范圍逐級擴大的財務(wù)資金、人事管理、生產(chǎn)經(jīng)營等權(quán)限，并匹配其相應的薪酬待遇，進一步激發(fā)分公司經(jīng)營活力。截至2019年底，華電重工已完成對下屬四個事業(yè)部、四個制造基地分級授權(quán)管理。8家經(jīng)營單位2019年新簽合同101.78億元，其中集團外合同67.41億元，均創(chuàng)歷史新高。
完善選人用人機制，逐步做到“能者上、平者讓、庸者下”。華電重工修訂領(lǐng)導人員管理辦法和績效管理辦法，規(guī)范和完善干部管理，經(jīng)理層擬全面推行任期制和契約化管理，探索現(xiàn)有經(jīng)營管理者與職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)換通道，加強和改進優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)選拔工作，選拔任用5名85后中層干部。該公司干部人員“80后”占比為34.76%，本科以上學歷占比74.68%;構(gòu)建7職類8職級員工職級序列，全面推行全員績效管理，健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工制度。該公司通過內(nèi)、外部多種招聘渠道進行人力資源優(yōu)化配置，2019年在技術(shù)研發(fā)、市場開發(fā)、工程項目管理方面進行市場化人才引入118人，引進12名博士等高端人才，解聘17名年終考核為“不稱職”員工。2019年，該公司本部員工主動離職率比去年同期下降3個百分點，為近5年離職率最低水平。
優(yōu)化工資決定機制，讓員工實實在在體會改革帶來的好處。華電重工修訂工資總額和員工工資管理辦法，建立與利潤總額、全員勞動生產(chǎn)率“兩掛鉤”的工資總額決定機制，增人不增資，減人不減資，從“管數(shù)”向“管機制”轉(zhuǎn)變;將員工工資中績效工資所占比重由約40%調(diào)至約60%，并根據(jù)績效表現(xiàn)動態(tài)調(diào)整績效工資。
華電重工成立不久的鋼結(jié)構(gòu)設(shè)計院，作為激勵改革的試點，打破了設(shè)計研發(fā)人員“吃大鍋飯”的情況，技術(shù)工時制和設(shè)計優(yōu)化管理，讓“多勞多得”在華電重工這個平臺上充分體現(xiàn)。“雙百行動”以來，在僅增加工資總額383萬元的情況下，節(jié)省設(shè)計費用約6312萬元，設(shè)計優(yōu)化節(jié)約工程費用約4713萬元。
黨建引領(lǐng)，把握穩(wěn)定之局
華電重工通過明確黨組織在國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，牢牢把握改革方向，破解改革發(fā)展難題。全面理解和落實兩個“一以貫之”，推動黨的全面領(lǐng)導和完善公司治理相統(tǒng)一;將黨建工作總體要求納入公司章程，確保黨委把方向、管大局、保落實的領(lǐng)導作用充分發(fā)揮，并完善黨建考核體系，強化考核結(jié)果運用;規(guī)定黨組織在決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)的權(quán)責和工作方式，統(tǒng)籌黨建綜合考核與公司績效考核相結(jié)合，明確年度重點工作和難點問題責任部門，把考核結(jié)果與單位的評先評優(yōu)和領(lǐng)導人員的績效工資相關(guān)聯(lián)，更好地發(fā)揮考核對黨建工作的促進作用，并推進黨建融入中心，實現(xiàn)治理有機統(tǒng)一;采用黨支部船上建、海外建、聯(lián)合建等靈活方式，多效治理項目多、工地多、出差多的現(xiàn)狀，做到黨建工作“四同步、四對接”;開展示范黨支部創(chuàng)建活動，打造融入中心、創(chuàng)先爭優(yōu)的“融·創(chuàng)”文化體系，通過搭建支部文化墻、黨員亮身份、服務(wù)亮承諾等活動，充分發(fā)揮引領(lǐng)和示范作用，使黨建真正融入生產(chǎn)經(jīng)營中心工作。
近兩年的探索和實踐，讓“雙百行動”對華電重工發(fā)展的促進效果逐漸凸顯出來。企業(yè)創(chuàng)造力、核心競爭能力、品牌影響力、全面防控風險能力不斷增強，激勵機制持續(xù)提升。華電重工也會將改革進行到底，努力做好國企改革的“尖兵”。
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