我們必須要充分了解廠、商關系是一種相互依存、相互斗爭，不斷的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的動態(tài)關系。解決廠、商矛盾不能簡單的隨意模仿，必須尋找病因對癥下藥，根據(jù)特定的渠道關系具體問題具體解決。
Z公司對分銷商的控制策略
其實，每個渠道內成員都是獨立的經(jīng)濟個體，都有著自己的小算盤。為防止分銷商只注重自己的利益而不顧及渠道的整體利益，背離共同盈利的初衷，引發(fā)渠道沖突，廠商必須對分銷商進行有效的渠道管理。
像Z公司這樣有一定實力的光伏廠商，有時候也會變成相對弱勢的一方，即使營銷渠道都是由該公司自己來設計，但其營銷功能和市場主導力量更多的分配在整個渠道系統(tǒng)中，Z公司要達到自己的預期目標，必須加強對渠道成員的影響與控制：
1)避免對分銷商過于依賴，必須平衡渠道力量，保持一定數(shù)量的分銷商;避免形成渠道成員中一家獨大的現(xiàn)象。當渠道中某分銷商力量過大時，適當調整渠道結構或政策力度，如增加分銷商數(shù)量或加大對一部分小渠道成員的支持力度，從而達到平衡力量目的，避免過于依賴某些大的分銷商;
2)必須主導一些關鍵的營銷環(huán)節(jié)，如定價、折扣、重要終端的把控等，Z光伏公司的銷售人員有必要親自到終端去了解市場，接觸促銷員及消費者，并直接參與重要終端的促銷活動，及時與分銷商溝通。這種做法可能暫時降低渠道整體的效率，但有利于控制分銷商及了解市場一線的動態(tài)。
3)給分銷商比較理想的利潤空間及激勵措施，可以使分銷商按照廠商的既定目標合作，這種策略可以說是最有效的控制手段。廠商應該在出廠價和終端零售價之間留出一定的空間;在促銷及品牌推廣上，廠商需要給到經(jīng)銷商一定的人力支持;對于業(yè)績好、完成年終任務的分銷商，廠商應給予返利、淡季打款獎勵等;除了這些金錢方面的，廠商還可以在售后服務支持，幫助其降低物流成本等方面為分銷商考慮。在這些利益驅使下，分銷商便不會輕易背叛廠商，但分銷商有時也會經(jīng)受其它廠家的利益誘惑，因此Z公司還必須經(jīng)常調整自己的激勵措施來控制分銷商。
4)利用自己長期的發(fā)展愿景影響分銷商。每一家光伏企業(yè)都有自己的長期發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，盡管很多加盟Z公司的分銷商成立時間不長，但他們也關注廠商的信譽和經(jīng)營理念，分銷商都愿意跟有長遠發(fā)展目光和美好愿景的企業(yè)合作。所以，Z光伏公司在培養(yǎng)分銷商時就應強調公司的經(jīng)營理念，使分銷商充分認識到企業(yè)是有相當?shù)慕?jīng)濟實力和長遠發(fā)展目標的，讓他們產(chǎn)生對未來合作的期許，并相信不久的將來便能夠實現(xiàn)共贏的目標。這樣一來，分銷商就會表現(xiàn)出足夠的忠誠度，從而利于Z公司對渠道的控制。
5)Z光伏公司應從日常管理、開拓市場、產(chǎn)品技術等方面對分銷商的工作人員進行培訓指導，并最好能建立起師生關系，給他們一個專業(yè)的形象，利用管理能力和專業(yè)技術來進一步控制分銷商，形成更加緊密的合作關系。
6)采取淘汰措施刺激渠道成員，使渠道成員產(chǎn)生壓力。Z光伏公司應根據(jù)分銷商的綜合實力及合作態(tài)度等對其進行評估，目的是讓渠道更加穩(wěn)定，具體做法是：對于優(yōu)秀的分銷商增加獎勵力度;對于阻礙渠道發(fā)展的分銷商，在溝通無效的情況下實行淘汰制。這樣可以使分銷商加強與廠商的配合，廠商則通過分銷商之間的競爭加強了對渠道的控制。
Z光伏公司借由這些對分銷商的影響和控制策略，能有效地刺激渠道成員，達到了對渠道成員的有效控制，這樣一來，Z公司在解決渠道沖突時便可以游刃有余、應付自如。
