圖① 大唐集團(tuán)內(nèi)蒙古托克托電廠外景。
（資料圖片）
圖② 大唐集團(tuán)北京高井燃機(jī)電廠。
趙 鵬攝
圖③ 大唐集團(tuán)廣西龍灘水電站。
潘炳康攝
圖④ 工人在大唐集團(tuán)紅寺堡光伏電站巡查設(shè)備。
（資料圖片）
黨的十八大以來，中國大唐集團(tuán)確立了“價(jià)值思維、效益導(dǎo)向”理念，做好“加減法”，在堅(jiān)定不移去產(chǎn)能的同時(shí)，不斷增加清潔能源比重
作為中央直接管理的5大發(fā)電集團(tuán)之一，大唐集團(tuán)曾一度陷入困境。2012年，大唐集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到88.91%，接近風(fēng)險(xiǎn)最高的金融企業(yè)。2013年，集團(tuán)低效無效資產(chǎn)規(guī)模近千億元，約占資產(chǎn)總額近15%。
壓力逼人奮進(jìn)。黨的十八大以來，大唐集團(tuán)以壯士斷腕的勇氣和魄力，大刀闊斧地展開了一系列改革，為未來發(fā)展打下了基礎(chǔ)。
加快結(jié)構(gòu)調(diào)整
天是湛藍(lán)湛藍(lán)的，云彩如棉絮一般點(diǎn)綴在藍(lán)色的蒼穹之間，碧綠碧綠的草原似乎望不到盡頭。這其中，巨大的白色風(fēng)車錯落有致地排列著。風(fēng)車下，成群的牛羊悠閑漫步。
這里是大唐集團(tuán)內(nèi)蒙古塞罕壩風(fēng)電場——世界首個(gè)百萬千瓦級風(fēng)電基地。在遼闊的草原上，70多米高的風(fēng)機(jī)林立其間，為遼闊草原增添了無窮生機(jī)，給當(dāng)?shù)剞r(nóng)牧民生活帶來了巨大變化。
大唐集團(tuán)董事長陳進(jìn)行表示，近五年來，集團(tuán)確立了“價(jià)值思維、效益導(dǎo)向”的理念，“一增一減”，在堅(jiān)定不移去產(chǎn)能的同時(shí)，不斷增加清潔能源比重。
大力化解煤炭過剩產(chǎn)能。大唐集團(tuán)關(guān)閉了額吉煤礦，化解過剩產(chǎn)能300萬噸，提前完成“十三五”化解煤炭過剩產(chǎn)能任務(wù)。同時(shí)，有序釋放煤炭先進(jìn)產(chǎn)能。
隨著經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級，我國煤電面臨產(chǎn)能過剩的風(fēng)險(xiǎn)。“十二五”開始，大唐集團(tuán)便將防范煤電產(chǎn)能過剩列為投資控制重點(diǎn)，除高參數(shù)、大容量、低消耗、低污染項(xiàng)目外嚴(yán)格壓減火電投資，重點(diǎn)加強(qiáng)清潔、高效、環(huán)保機(jī)組的投資建設(shè)。2016年，中國大唐風(fēng)電投產(chǎn)166.15萬千瓦，風(fēng)電開工規(guī)模達(dá)339.7萬千瓦，創(chuàng)歷史新高。全年完成電源投產(chǎn)容量中清潔可再生能源占比達(dá)43.4%。
同時(shí)，大唐集團(tuán)主動安排取消、緩核、緩建煤電項(xiàng)目11個(gè)，共計(jì)1034萬千瓦，占全部已核準(zhǔn)、在建、納入規(guī)劃項(xiàng)目容量的29%；組織落后產(chǎn)能逐步退出，“十三五”期間計(jì)劃關(guān)停20萬千瓦級以下的小機(jī)14臺，容量264.5萬千瓦。
企業(yè)要提升效益，“僵尸企業(yè)”和特困企業(yè)處置必須痛下決心。2016年，大唐集團(tuán)完成6家“僵尸企業(yè)”及特困企業(yè)的處置，較上年直接減虧23.93億元。同時(shí)，該公司下決心壓減法人單位，2016年凈壓減法人單位47戶，其中股權(quán)轉(zhuǎn)讓6戶、吸收合并24戶、注銷17戶，超額完成年度目標(biāo)任務(wù)18戶。
大唐集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整堅(jiān)持電力產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)地位不動搖，發(fā)揮電力產(chǎn)業(yè)的既有優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)板塊協(xié)調(diào)發(fā)展?，F(xiàn)在，大唐集團(tuán)擁有世界最大在役火電廠——內(nèi)蒙古托克托電廠，總裝機(jī)容量672萬千瓦；擁有創(chuàng)造全球最高混凝土大壩、最大地下廠房、最高提升高度升船機(jī)等3項(xiàng)世界紀(jì)錄的水電站——總裝機(jī)7×70萬千瓦的廣西龍灘水電站；擁有世界首個(gè)百萬千瓦級風(fēng)電基地——內(nèi)蒙古塞罕壩風(fēng)電場和亞洲首個(gè)海上風(fēng)電——上海東大橋風(fēng)電場。
推進(jìn)內(nèi)部改革
僅憑百十平方米的核心空間，卻能實(shí)時(shí)掌控?cái)?shù)千公里外的資金走向；斥資不足600萬元，卻可每年節(jié)流近千萬元銀行結(jié)算支出……大唐集團(tuán)資金調(diào)度中心運(yùn)作2年間，用“0與1”撐起了7200多億的資產(chǎn)管理規(guī)模。
包括資金調(diào)度中心在內(nèi)，大唐集團(tuán)以“互聯(lián)網(wǎng)融合關(guān)鍵技術(shù)在大型能源集團(tuán)的研究與應(yīng)用”項(xiàng)目開發(fā)為根基，建設(shè)完成了生產(chǎn)調(diào)度、資金調(diào)度、燃料調(diào)度“3大中心”，首次實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)融合關(guān)鍵技術(shù)在我國特大型能源集團(tuán)的大規(guī)模集成應(yīng)用。
近5年來，大唐集團(tuán)銳意改革，取得了一系列成績。比如，針對同一區(qū)域內(nèi)存在多家經(jīng)營主體，缺少協(xié)同、效率低下的矛盾，大唐集團(tuán)按照所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的原則推進(jìn)一體化整合，明確由一家優(yōu)勢企業(yè)負(fù)責(zé)同區(qū)域其他主體的資產(chǎn)經(jīng)營，合并管理主體、壓縮管理鏈條，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)化配置。
通過開展區(qū)域化管理，中國大唐機(jī)構(gòu)崗位得以優(yōu)化精簡，帶動了同區(qū)域內(nèi)新能源板塊下基層企業(yè)管理職能的整合，減少管理主體，提高管理效率，降低了企業(yè)人工費(fèi)用和管理成本。在市場營銷和燃料采購中形成規(guī)?；?yīng)，增強(qiáng)了區(qū)域電力市場中的營銷比重，增強(qiáng)了市場競爭實(shí)力，使整體盈利能力得到提升。
同時(shí)，針對二級企業(yè)與總部對口設(shè)置部門、上下“一般粗”，部門“小而全”，職能“碎片化”問題，大唐集團(tuán)以“整合職能、精簡機(jī)構(gòu)”為主，推進(jìn)二級單位大部制改革，對二級企業(yè)本部的職能定位、機(jī)構(gòu)編制、用人機(jī)制等方面開展改革。2016年，大唐集團(tuán)全面啟動大部制改革，在廣西、四川、吉林公司改革試點(diǎn)基礎(chǔ)上，先后完成了大唐國際等12家發(fā)電公司和物資集團(tuán)、科研院等5家專業(yè)公司的機(jī)構(gòu)調(diào)整。
截至目前，大唐集團(tuán)整體管理層級已由六級壓縮到五級，目前正在壓縮第五級企業(yè)；在四家二級企業(yè)完成了改革試點(diǎn)，部門數(shù)量平均減少20%，管理人員減少了15%。
據(jù)了解，下一步大唐集團(tuán)還將全面推廣試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，確保2018年實(shí)現(xiàn)法人戶數(shù)精簡20%。同時(shí)，推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，將管理層級縮減到三級，通過“集權(quán)有力、分權(quán)有序、授權(quán)有據(jù)、行權(quán)有效”的管理體制，實(shí)現(xiàn)“強(qiáng)總部、優(yōu)二級、實(shí)基層”的三級法人構(gòu)架。
增強(qiáng)創(chuàng)新能力
2016年，大唐集團(tuán)科技創(chuàng)新取得累累碩果：互聯(lián)網(wǎng)融合關(guān)鍵技術(shù)在大型能源集團(tuán)的研究示范達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平，獲得中國電力科技進(jìn)步一等獎；大型燃機(jī)靜止變頻啟動系統(tǒng)技術(shù)國產(chǎn)化示范填補(bǔ)國內(nèi)空白；主持編制我國電力企業(yè)首個(gè)ISO標(biāo)準(zhǔn)和IEC標(biāo)準(zhǔn)，榮獲IEEE標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會年度企業(yè)卓越貢獻(xiàn)獎。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2016年，該集團(tuán)新增授權(quán)專利1476件，累計(jì)授權(quán)專利4300件，均居5大集團(tuán)首位。
這些成績的取得和近5年來大唐集團(tuán)把科技創(chuàng)新放在重要位置密切相關(guān)。2016年，大唐集團(tuán)科技發(fā)展規(guī)劃發(fā)布，初步完成了創(chuàng)新驅(qū)動子戰(zhàn)略編制，明確了科技創(chuàng)新主攻方向，強(qiáng)化了內(nèi)部研發(fā)機(jī)構(gòu)及科技企業(yè)能力建設(shè)，深化與國內(nèi)外科研機(jī)構(gòu)、知名企業(yè)合作，加強(qiáng)科技人才隊(duì)伍建設(shè)。
與此同時(shí)，他們在建立健全全員創(chuàng)新創(chuàng)效機(jī)制上開展了一系列嘗試，構(gòu)建了以質(zhì)量、貢獻(xiàn)、績效為導(dǎo)向的科技管理及成果評價(jià)和獎勵機(jī)制，形成了以創(chuàng)建“創(chuàng)新型企業(yè)”和“職工技術(shù)創(chuàng)新工作室”為重點(diǎn)的大眾創(chuàng)新體系。
