中央企業(yè)治理體系和治理能力現(xiàn)代化，是國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要組成部分。著力建立與國有資本投資公司相適應的管理體制和運行機制是推進央企降本增效的重要舉措。明確總部職能定位，優(yōu)化組織結構;發(fā)布權責清單，精簡審批事項;建設國有資本投資公司，推進現(xiàn)代化治理體系……在解決“總部機關化”這個問題上，國家電投集團公司為央企做出了一個樣子。
黨的十九大以來，國家電投堅持“兩個一以貫之”、貫徹落實黨的十九大精神和深化國資國企改革系列決策部署，立足建設“世界一流清潔能源企業(yè)”的戰(zhàn)略目標和“先進能源技術開發(fā)商、清潔低碳能源供應商、能源生態(tài)系統(tǒng)集成商”的戰(zhàn)略定位，進一步加強黨的領導，不斷健全體制機制，扎實推進國有資本投資公司改革，企業(yè)競爭力持續(xù)增強。
但是，與中央巡視整改要求和市場化改革方向相比，總部機構職能設置尚需優(yōu)化，個別部門和部分職務稱謂帶有行政色彩;法人治理結構還需要完善，決策主體的權責界限劃分不夠清晰;工作流程還需優(yōu)化，管理鏈條還需進一步縮短;會議多、文件多，檢查考核強調(diào)痕跡化，總部服務意識還需要提高……央企總部普遍存在的這些問題，國家電投黨組找準問題，結合國有資本投資公司改革，堅持頂層設計、精準施策，采取了一系列措施。
“總部改革的重點是優(yōu)化組織體系，明確總部與各經(jīng)營單位的職能及權力邊界。”國家電投集團公司人力資源部主任余文寶說，當前各二級單位決策過多地集中于總部，但總部人手少，遠離市場一線，不可能代替經(jīng)營單位科學決策。因此，公司將總部定位為戰(zhàn)略管理中心和資本運作主體，聚焦黨建統(tǒng)領、戰(zhàn)略管控、資本運營、資源統(tǒng)籌、干部管理和風險監(jiān)控6項職能。
改革后，國家電投總部不再從事具體生產(chǎn)經(jīng)營活動，撤銷火電部、水電與新能源部、協(xié)同產(chǎn)業(yè)部、物資管理部4個專業(yè)管理部門，下放生產(chǎn)運營管理職能。新設法人治理部，加強力量探索中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度，提高公司治理能力。調(diào)整后，總部部門從20個減少到16個。
在人員配置方面，國家電投總部定員由379人精簡到324人，其中部門負責人職數(shù)由79人精簡到46人。下一步，國家電投總部定員將減少到300人以內(nèi)，目前機構調(diào)整已全面完成和就位。
權責清單是推動總部職能轉(zhuǎn)型的“牛鼻子”。2015年，國家電投制定出臺權力清單A版，將總部權力由272項精簡到117項，下放比例達57%，其中生產(chǎn)運營權限基本下放。2017年3月份，將權力清單A版升級為B版，突出分類授權和“放管結合”要求，權責事項由646項減少到129項，審批事項由197項減少到40項，實現(xiàn)了“兩個80%”的授權放權，將國家禁、限、控業(yè)務及風險大的業(yè)務審批權上收到總部。
國家電投根據(jù)總部職能定位優(yōu)化，“層層松綁”，其發(fā)布的總部權責清單C版，將授權放權落實到各二級單位，最終實現(xiàn)“誰經(jīng)營、誰決策”。權責清單C版將二級單位分為重大專項、研發(fā)與創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)平臺、常規(guī)產(chǎn)業(yè)、核能、金融、服務與保障7類，因企施策、分類管理。對于總投資30億元以下的新能源項目投資，產(chǎn)業(yè)平臺、上市公司及子公司可以自主決策。對于旗下氫能公司、中能融合等市場化程度較高的子企業(yè)，自主決定用工計劃、基本工資分配等，力爭一步到位建立新體制新機制。對于“雙百行動”、落實董事會職權的子企業(yè)，進一步加大在投資、薪酬分配、用工計劃等方面授權放權力度。
“作為國有資本投資公司試點企業(yè)，我們進一步健全和完善公司治理機制、提高公司治理能力。”余文寶表示，公司規(guī)范了決策主體、程序和方式，修訂完善了董事會議事規(guī)則、總經(jīng)理辦公會議議事規(guī)則，建立了一支專職的董監(jiān)事隊伍。未來，集團將通過做實董事會、派出專職董監(jiān)事對二級單位的管理，更多依托產(chǎn)權關系和資本紐帶、更多采用行使股東權和發(fā)揮董事作用等手段履行出資人職責，實現(xiàn)從“職能管理線”向“公司治理線”的轉(zhuǎn)變。
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