5月7日，蒙東電力建設公司項目管理部安全質量管理專責王明在1000千伏蒙西—晉中特高壓工程黃河跨越的作業(yè)現(xiàn)場對導線對接開展實地測量。王明通過崗位競聘來到新崗位。他經(jīng)過朱家坪電廠送出工程等重點項目的鍛煉，已成為工程安全管理的業(yè)務專家。目前，國網(wǎng)內蒙古東部電力有限公司先后有211人通過崗位競聘來到新崗位，通過各類人才的有序流動，持續(xù)推進人才的優(yōu)化配置。
長期以來，國網(wǎng)蒙東電力立足企業(yè)實際，強化使命擔當，堅持開放的用人思維，積極培養(yǎng)高素質人才隊伍，以人才為第一資源，探索實施“一三三”人才培養(yǎng)體系，即樹立一個導向，加強三項協(xié)同，優(yōu)化三種機制，激發(fā)員工隊伍干事創(chuàng)業(yè)活力，推進國家電網(wǎng)有限公司戰(zhàn)略目標落地實踐。
一個導向凝聚共識
構筑人才高地
在人才培養(yǎng)上，國網(wǎng)蒙東電力樹立一個導向，以國家電網(wǎng)有限公司戰(zhàn)略目標為唯一導向。
人是形成企業(yè)競爭力的主要資源，戰(zhàn)略目標需要人來執(zhí)行、依靠人來實現(xiàn)。作為公司戰(zhàn)略目標在內蒙古自治區(qū)的踐行者，國網(wǎng)蒙東電力縱深推進三項制度改革，持續(xù)深化“放管服”改革，以戰(zhàn)略目標為引領，統(tǒng)籌人力資源和干部組織管理，創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，構建戰(zhàn)略目標導向的人才培養(yǎng)體系，持續(xù)提升人才配置效率，為戰(zhàn)略目標實踐提供人才保障。
人才培養(yǎng)體系，是一個體制機制的問題，更是一個改革創(chuàng)新的問題。國網(wǎng)蒙東電力堅持人才培養(yǎng)與戰(zhàn)略目標一致、政策舉措與戰(zhàn)略實踐一致，始終把戰(zhàn)略目標實現(xiàn)作為人才培養(yǎng)的出發(fā)點和落腳點，以戰(zhàn)略目標為導向，圍繞戰(zhàn)略目標開展頂層設計，通過戰(zhàn)略目標引導人才管理，凝聚戰(zhàn)略發(fā)展共識，激發(fā)內部變革新動力，有力促進戰(zhàn)略目標落地實踐。
三項協(xié)同有機運轉
破解發(fā)展難題
3月，國網(wǎng)蒙東電力試點開展了崗位選聘、競聘，有5%的本部科級干部轉為職員、10%的員工轉聘，首次有旗(縣)供電公司的科級干部直接聘為本部處長。同時，該公司全面落實勞動合同制，履行結構化勞動合同文本，加強崗位和契約協(xié)同，實行聘期制管理，推進身份管理向契約管理轉變。
國網(wǎng)蒙東電力加強“三項協(xié)同”，即通過選拔和配置協(xié)同實現(xiàn)職位的上下，通過崗位和契約協(xié)同實現(xiàn)員工的進出，通過崗位上下、員工進出，實現(xiàn)員工和企業(yè)協(xié)同發(fā)展。“三項協(xié)同”互相作用，促進人才培養(yǎng)體系高效運轉。
國網(wǎng)蒙東電力堅持選拔和配置協(xié)同，打造職務、職級、能級三個序列通道，按照崗位實際需求選用干部，打破干部的“鐵交椅”，解決有為和有位的問題;嚴格聘任考核，優(yōu)化干部360度考核評價，建立優(yōu)秀人才儲備庫;注重基層實踐鍛煉，有2人競聘成為基層單位總經(jīng)理、副總經(jīng)理。
“員工是企業(yè)發(fā)展的基礎，企業(yè)是員工成長的舞臺。”王銳峰說。他曾是基層供電服務員工，2019年7月通過公開競聘成為興安電工技術服務公司副總經(jīng)理。國網(wǎng)蒙東電力強化員工和企業(yè)協(xié)同，針對供電服務員工隊伍建設，提出供電服務企業(yè)“兩型”發(fā)展目標和“五化”運營方略。“兩型”即“建設一個實體型電工技術服務公司、打造一支職業(yè)型電氣技工隊伍”。“五化”即“勞動組織化、業(yè)務技術化、結算定額化、用工契約化、分配市場化”。通過試點，17人從供電服務員工隊伍脫穎而出擔任高級、中級管理人員，破解了員工通道和發(fā)展的問題。
三種機制統(tǒng)籌發(fā)力
確保工作質效
國網(wǎng)蒙東電力在人才培養(yǎng)體系中建立規(guī)范、激勵、市場三種機制，不斷加強對人才的控制力、推動力、牽引力，鍛造與戰(zhàn)略目標相匹配的人才隊伍。
該公司以“人崗匹配、人盡其才”為原則，實施崗位聘任制，優(yōu)化人才配置，著力構建科學規(guī)范、職責清晰、運行高效的機構，建立現(xiàn)代供電服務體系。該公司成立供電服務監(jiān)管與支持中心，實現(xiàn)電費核算發(fā)行省級集中，優(yōu)化運維檢修體系，深化省管產(chǎn)業(yè)單位改革，對機構進行整合重組，共減少1個部門，減少4個內設機構，通過構建規(guī)范機制，持續(xù)加強對人才隊伍的管控。
在深化薪酬分配制度改革上，該公司堅持勞動等價交換取向，構建為崗、為績、為能付薪的三元平衡工資結構，加重激勵艱苦邊遠、基層一線和能高績優(yōu)員工，確保績效考核歸真。該公司通過建立激勵機制，推動人才成長，設立2500萬元專項獎勵基金，共4.3萬人次兌現(xiàn)獎勵基金。
國網(wǎng)蒙東電力強化市場競爭機制，引導員工時刻保持“本領恐慌”，建立崗位退出池，明確淘汰退出程序，鼓勵員工以辯證的思維化壓力為動力，在轉崗、降崗、待崗的過程中成長成才。2019年，國網(wǎng)蒙東電力將國網(wǎng)蒙東節(jié)能公司改組為國網(wǎng)蒙東綜合能源服務公司，樹立市場意識，實現(xiàn)當年營業(yè)收入比改組前同比增長87.6% 。
評論