工業(yè)機器人、無人搬運車與工人的操作無縫銜接，一輛輛紅旗轎車按工序被組裝成型，整裝待發(fā)。這是6月4日記者在中國一汽紅旗工廠總裝車間看到的場景。2020年9月國企改革三年行動啟動以來，中國一汽加快企業(yè)數(shù)字化轉型和智能化升級步伐，產品研發(fā)周期縮減6個月，整車生產周期縮減6個月，訂單交付周期縮短25%以上。
像中國一汽這樣通過深化改革實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展的央企還有很多。2020年9月27日，國務院國有企業(yè)改革領導小組第四次會議及全國國有企業(yè)改革三年行動動員部署電視電話會議在北京召開，正式吹響了新發(fā)展階段深化國企改革的號角。
國企改革三年行動方案實施以來，國資委黨委緊緊圍繞十個方面50項重點任務，持續(xù)加大統(tǒng)籌協(xié)調、政策創(chuàng)新、督促引導工作力度，全力以赴推動改革落實落地。中央企業(yè)高度重視、迅速行動，建立健全組織體系和推進機制，形成了上下貫通、縱深推進的改革新局面，各項重點任務不斷取得新成效。央企貫徹落實黨中央、國務院決策部署，深入實施國企改革三年行動，在完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度、推動國有經濟布局優(yōu)化和結構調整、提高國有企業(yè)活力和效率等方面成績斐然，切實增強了國有經濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風險能力，形成了一系列可復制、可推廣的改革典型經驗，充分發(fā)揮了央企在國企改革三年行動中的表率作用。
2021年是國企改革三年行動的關鍵之年。在2021年6月4日于長春舉行的中央企業(yè)改革三年行動推進會上，國資委黨委書記、主任郝鵬發(fā)出動員令。郝鵬表示，要進一步強化責任意識，以只爭朝夕的勁頭，加大工作力度，確保改革三年行動有力有序有效推進。
1.完善現(xiàn)代企業(yè)制度 科學合理授權放權
堅持“兩個一以貫之”，建設中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，對于做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)具有制度性、基礎性、長期性和牽引性的重要作用。
在國企改革三年行動過程中，央企充分發(fā)揮黨委(黨組)把方向、管大局、促落實的領導作用，把黨的領導融入公司治理各環(huán)節(jié)實現(xiàn)制度化、規(guī)范化、程序化。中遠海運建立了黨組會、董事會、經理層權責法定、權責透明、協(xié)調運轉、有效制衡的公司治理機制。重組以來，中遠海運共召開172次黨組會，討論599項議題，其中前置研究發(fā)展戰(zhàn)略、重組整合、重大收購、中長期激勵、董事會授權、三項制度改革等重大經營管理決策事項287個，充分發(fā)揮了黨組把方向、管大局、促落實的領導作用。
中國電科制定了《關于加強“三重一大”決策事項管理完善各治理主體權責關系的實施意見》，提出“三重一大”決策事項92項，將黨組(黨委)前置研究討論事項清單集中在主業(yè)布局、戰(zhàn)略規(guī)劃、深化改革、重大資產處置等方面。2020年，中國電科黨組對43項重大事項進行前置研究。
央企還充分發(fā)揮董事會定戰(zhàn)略、作決策、防風險的重要作用，實現(xiàn)董事會應建盡建、配齊建強。中糧集團建立健全股權董事派出制度，向二級企業(yè)委派股權董事53人次，代表集團行使出資人權利，強化集團對二級企業(yè)的監(jiān)督管理。同時，中糧集團按照國資委要求，持續(xù)強化各級子企業(yè)董事會建設。目前，中糧集團下屬各級企業(yè)中董事會應建盡建比例達到95%。其中，外部董事占多數(shù)的企業(yè)戶數(shù)占比達到73%。
中國中車加強集團所屬子公司董事會建設，目前應建董事會75戶，已建67戶。同時，中國中車初步建立所屬企業(yè)外部董事隊伍，目前已向14家一級子公司共派出22名外部董事并實現(xiàn)外部董事占多數(shù)。
完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，離不開企業(yè)管理體系和管理能力現(xiàn)代化。在國企改革三年行動過程中，央企通過科學合理授權放權，有效發(fā)揮了各級企業(yè)的市場主體作用。中國一汽承擔著擦亮“紅旗”國車名片，改變國內豪華車市場競爭格局的重要責任。為此，中國一汽借鑒主流跨國車企做法，調整總部定位，確定總部是核心自主品牌的運營者和其他業(yè)務的戰(zhàn)略管理者，由總部直接操刀運營“紅旗”，奮力走出一條新時代自主品牌創(chuàng)新發(fā)展之路。
同時，中國一汽實行分類管控，通過理順總部和分子公司的管理關系，在戰(zhàn)略、產品、工程等18個領域，明確總部審批事項131項、授權分子公司事項117項，并建立健全具體行權規(guī)則，有效強化了各業(yè)務單元的市場主體功能，激發(fā)了分子公司主動扛指標、挑戰(zhàn)高目標的動力活力。 鞍鋼集團也通過授權放權，收獲了管理成效。鞍鋼集團對所屬朝陽鋼鐵實施“穿透式”放權，朝陽鋼鐵內部實施差異化精準授權，機構設置權、編制權、選人用人權、薪酬分配權、采購權等分級分類量化下放至基層廠長、工區(qū)長乃至班組長，有決策權的崗位186個，下屬“四廠三中心”自主經營，責任封閉，成為獨立市場主體，有效實現(xiàn)了朝陽鋼鐵效益的增長。
2.促進科技自立自強 加快布局優(yōu)化和結構調整
中央企業(yè)是科技創(chuàng)新的國家隊和主力軍。國企改革三年行動啟動以來，央企緊盯企業(yè)自主創(chuàng)新深化改革，助力促進高水平科技自立自強。
中國一汽對研發(fā)模式進行了新的探索，構建了一汽、東風、兵裝(長安)央企新型創(chuàng)新聯(lián)合體，與華為、中科院、吉大等成立31家協(xié)同創(chuàng)新實驗室、5家基礎應用實驗室，實現(xiàn)了創(chuàng)新要素的集聚。全面創(chuàng)新驅動為“紅旗”振興插上了騰飛的翅膀，紅旗品牌銷量從2017年的4700余輛迅速躍升到2020年的20萬輛，三年多時間增長42倍，成為中國汽車產業(yè)一道亮麗風景線。
中國一重對科研管理體系進行了改革，由行政分派轉變?yōu)樽灾骺蒲?，推行課題負責人“競聘制”構建產學研相結合開放式科技創(chuàng)新體系，并建立“4451”全員全方位創(chuàng)新機制，先后攻克核電等26項關鍵核心技術，取得37項重大科技成果。近年來，中國一重研發(fā)投入年均增長32.9%，2020年同比增長76.5%，通過替代進口為國家節(jié)省資金超過1000億元。
中國中車在實踐過程中，探索出了平臺化、市場化、項目化、訂單化管理模式，有效理順各研發(fā)機構管理關系和職能定位，形成總部—國家創(chuàng)新中心、中車研究院、信息公司—國家級研發(fā)機構—協(xié)同創(chuàng)新團隊—子公司五級架構的科技創(chuàng)新體系。目前，中國中車已建成2個國家創(chuàng)新中心、12個國家級研發(fā)機構、23家國家認定技術中心、18家海外研發(fā)中心，組建7個中車協(xié)同創(chuàng)新團隊，涵蓋重大產品、關鍵系統(tǒng)、部件、關鍵材料創(chuàng)新產業(yè)鏈。
堅守主責主業(yè)，服務國家戰(zhàn)略，是中央企業(yè)的天職，只有堅持有進有退、有所為有所不為，推進布局優(yōu)化和結構調整，才能更好適應推動高質量發(fā)展、構建新發(fā)展格局的要求。三峽集團不斷優(yōu)化國有經濟布局，清潔能源與長江生態(tài)環(huán)?！皟梢睚R飛”發(fā)展格局基本形成。清潔能源方面，截至2020年底，三峽集團可控權益裝機達到1.38億千瓦，其中超過95%都屬于清潔能源。長江生態(tài)環(huán)保方面，三峽集團全面參與推進長江流域水污染治理、水生態(tài)修復、水資源保護“三水共治”，實現(xiàn)長江經濟帶11省市業(yè)務全覆蓋，截至4月底累計落地投資額超過1500億元，并在實踐中探索形成了“三峽治水”模式。
重組為中遠海運優(yōu)化布局和調整結構提供了契機。在重組過程中，中遠海運將集團總部整合與核心主業(yè)重組一體設計、同步推動，重組當年即完成了集團總部和集裝箱、港口、油輪、干散貨、物流、航運金融、裝備制造等七大核心業(yè)務的專業(yè)化重組以及海外網(wǎng)絡的重組整合工作。在此基礎上，又先后完成船員管理、教育資源等多個整合項目，累計完成20項重大專業(yè)化重組改革。通過重塑產業(yè)版圖，中遠海運在“十四五”規(guī)劃中確立了以航運、港口、物流為三大核心主業(yè)，航運金融、裝備制造、增值服務、數(shù)字化創(chuàng)新為輔助的“3+4”產業(yè)集群新格局，增強了全產業(yè)鏈經營優(yōu)勢。
在國有經濟布局優(yōu)化和結構調整過程中，國有資本運營公司發(fā)揮著重要作用。在實施改革三年行動中，中國國新進一步打造完善基金投資、金融服務、股權運作、資產管理、境外投資五大板塊和央企專職外部董事服務保障一個平臺，即“5+1”業(yè)務格局。截至2021年4月底，中國國新已與近90戶央企開展了市場化業(yè)務合作，通過各類運營方式累計向央企投入超過5800億元，有效打破了資產、資金在單一央企內部循環(huán)的壁壘，初步構建起一個國有資本跨企流動、形態(tài)轉換、提高效率的重要平臺。
3.開展混合所有制改革 推動經營機制轉換
開展混合所有制改革，不能“為混而混”“一混了之”，重點是完善公司治理，關鍵要轉換經營機制。
國企改革三年行動啟動以來，央企積極穩(wěn)妥推進混合所有制改革，著力引資本轉機制。三峽集團把引資本和轉機制結合起來，積極探索混改企業(yè)差異化管控。在推進重慶區(qū)域配售電混改過程中，三峽集團建立股東權利清單，對混改企業(yè)不作簡單的管理延伸和制度對接，而是通過“三會”參與管理，同時合理運用“國家特殊管理股”制度，明確所屬長江電力作為代表國家利益的特殊股東，對涉及黨的方針政策、公眾利益等少數(shù)特殊事項具有一票否決權，確保了國有資本在特定領域的控制力。
中糧集團累計推動下屬8家企業(yè)進行混改，在3家企業(yè)實施員工持股，引入約330億元外部資本、9億元員工出資。其中，中國茶葉在推進混改的同時順利實現(xiàn)員工持股，中糧資本在混改后順利實現(xiàn)上市。截至目前，中糧集團所屬17家二級企業(yè)中，已有14家通過不同形式引入外部資本完成混合所有制改革或實現(xiàn)股權多元化，放大了國有資本，完善了公司治理結構，提升了競爭力和活力。
針對企業(yè)的不同情況，分類推進混改，是很多央企的操作原則。中國中車按照五類業(yè)務分類及所屬企業(yè)功能定位，堅持“一企一策”推動相關企業(yè)混改。對戰(zhàn)略性新興產業(yè)支柱業(yè)務，重點是在保證股權不低于51%的前提下，積極引入非國有資本和戰(zhàn)略投資者，著力改善發(fā)展質量，加快形成競爭引領優(yōu)勢。對處于發(fā)展初期的培育業(yè)務，將改革重點放在建立培育期風險分擔機制和市場化經營機制上，積極與非國有資本進行股權融合、戰(zhàn)略合作、資源整合。對金融服務等為主業(yè)服務的平臺業(yè)務，積極引入央企、國企進行專業(yè)化整合。
東方電氣聚焦“三新一充分一退出”領域，分類推進混改。對于發(fā)展新產業(yè)新業(yè)態(tài)新商業(yè)模式的企業(yè)，引入高匹配度戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化完善法人治理結構，促進新產業(yè)加速發(fā)展；對于處于充分競爭行業(yè)的企業(yè)，引入積極股東參與公司治理，著力深化三項制度改革，在“引戰(zhàn)”基礎上突出“轉制”，突出建立靈活高效的經營機制；對于擬退出的非優(yōu)勢存量業(yè)務，突出引入優(yōu)秀民營控股上市公司，實現(xiàn)混改有序退出。
4.推進三項制度改革 健全激勵約束機制
三項制度改革是國企改革需要攻堅的關鍵一環(huán)，而抓住了經理層就抓住了三項制度改革的“牛鼻子”。
國企改革三年行動啟動以來，央企從經理層改起，以上率下破解三項制度改革難題。2017年，中國一汽全面啟動以干部能上能下、薪酬能高能低、員工能進能出、機構能增能減為核心的“四能”改革，總部率先、分子公司跟進，2.8萬余人參加競聘，1700余人進入人崗匹配中心待崗，占比6.2%?！八哪堋备母锛ぐl(fā)了廣大干部職工只爭朝夕、干事創(chuàng)業(yè)的精氣神，一批優(yōu)秀干部得到重用，年輕干部占比由2017年的5.1%提高到目前的24.5%，一大批優(yōu)秀人才加盟一汽事業(yè)，企業(yè)展現(xiàn)出進取風貌和奮進姿態(tài)。
過去五年，中國一重首創(chuàng)“兩個合同”機制，以勞動合同解決身份問題，以崗位合同解決進出問題。近兩年，在“市場化選聘、契約化管理”方面，中國一重持續(xù)加大改革創(chuàng)新力度，完不成目標收入60%、目標利潤70%的經理層自動免職，歷經兩輪“全體起立”和“拆廟壓編”，撤銷各級管理機構187個，壓縮定員編制2355人、減幅達21%，有效激發(fā)了企業(yè)活力，促進了經濟指標的全面提升，近三年利潤年均增長131%。
中糧集團全面實施任期目標責任制，重構集團各級干部的心理契約，目前經理層任期制和契約化管理的企業(yè)戶數(shù)覆蓋面已達到74%。同時，中糧集團開展干部擔當作為專項評議，強化考核結果剛性運用，2020年對各層級70余名管理人員進行了末等調整和不勝任退出。此外，中糧集團還積極探索在市場化程度較高的企業(yè)推行職業(yè)經理人制度，先后對中國茶葉等6家單位的總經理崗位開展市場化選聘，對解聘的領導人員不在集團內部安排崗位，真正做到“不兜底”。
強化正向激勵，完善市場化薪酬分配機制，靈活開展多種方式的中長期激勵，是國有企業(yè)激發(fā)活力、提高效率的重要舉措。中遠海運全面放開改革工具包，靈活開展中長期激勵。比如，中遠海運所屬寧波中遠海運物流和泛亞航運積極推進“雙百行動”和混合所有制改革，優(yōu)化股權企業(yè)股權，創(chuàng)新經營機制，員工積極性顯著增強，企業(yè)效益穩(wěn)步增長。目前，中遠海運除新并入企業(yè)外，實現(xiàn)了上市公司股權激勵全覆蓋，其中8家上市公司實施股票期權，1家實施股票增值權，1家實施限制性股票，國家政策允許的三種股權激勵方式，中遠海運均有實踐案例，累計授出股權4.6億股，合計激勵對象1342人。
中國電科系統(tǒng)實施中長期激勵。通過股權激勵、分紅激勵、員工跟投等多種激勵方式，將企業(yè)發(fā)展和個人利益緊密捆綁。截至2020年底，中國電科累計開展中長期激勵的子企業(yè)有62家，占具備條件子企業(yè)總數(shù)的44%。多種激勵方式，讓不同范圍的員工享受了改革紅利。比如，中國電科實施上市公司股權激勵的5家，累計激勵11925人次，實施科技型企業(yè)股權激勵或分紅激勵的55家，累計激勵14132人，實施員工持股的86家，持股人數(shù)15315人。
五礦集團也綜合運用國資委已出臺的中長期激勵政策工具，推動子企業(yè)改革激勵邁出實質步伐。五礦集團所屬中鎢高新通過限制性股票方式對143位高管人員和骨干員工給予激勵，授予不超過總股本2.14%的上市公司股票。中冶南方、中冶賽迪、中國恩菲分別形成科技型企業(yè)崗位分紅激勵方案。中冶賽迪信息實施混改，引入建龍鋼鐵、清控銀杏、雙百基金等積極股東，同步實施骨干員工持股，151名骨干員工現(xiàn)金出資7090萬持股約27.5%。
5.繼續(xù)深化國企改革三年行動 促進央企高質量發(fā)展
國企改革三年行動啟動以來，國資委黨委堅決落實黨中央、國務院部署要求，圍繞三年行動方案十方面50條重點任務，持續(xù)加大政策創(chuàng)新、統(tǒng)籌協(xié)調、督促督辦、宣傳引導工作力度，建立“月例會、季綜合、半年報、年總結”工作機制，推動落實落地。
各中央企業(yè)高度重視、迅速行動，建立健全組織體系和推進機制，切實把實施三年行動作為重大政治任務抓緊抓實，形成了上下貫通、縱深推進的改革新局面。
在中央企業(yè)改革三年行動推進會上，國資委黨委書記、郝鵬在發(fā)言中介紹說，目前，中央企業(yè)集團層面100%制定黨委(黨組)討論前置事項清單，重要子企業(yè)完成率達到95.5%，93.8%的子企業(yè)實現(xiàn)了董事會應建盡建，其中6成以上實現(xiàn)了外部董事占多數(shù)。全員績效考核覆蓋率已達98.2%，所屬單位累計實施了500多個中長期激勵方案。研發(fā)投入強度穩(wěn)步提升，科技創(chuàng)新取得重大突破。剝離辦社會職能和解決歷史遺留問題基本完成，進入收官階段。
“實踐充分證明，黨中央關于深化國有企業(yè)改革的重大決策是完全正確的，國企改革三年行動方案是系統(tǒng)的、科學的、務實的、管用的?！焙蛮i說。
2021年是三年行動的攻堅之年、關鍵之年。總體而言，央企改革三年行動的各項工作都取得了明顯進展，但對標黨中央、國務院的部署要求，對表時間、任務的工作要求，還需要把改革抓得更緊，很多工作還要往深里做。
“要總結工作成效，推廣改革經驗，以典型示范帶動改革深化，進一步抓緊抓實改革三年行動，更好促進中央企業(yè)高質量發(fā)展，加快建設世界一流企業(yè)，為全面建設社會主義現(xiàn)代化國家作出更大貢獻?！焙蛮i說。(撰 稿：原詩萌)
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