“發(fā)展是第一要務、創(chuàng)新是第一動力、人才是第一資源?！彪娊ê穗姽靖鶕瘓F（股份）公司關于國有企業(yè)改革的行動部署，持續(xù)開展深化三項制度改革工作，促進薪酬改革方案正式落地實施，助推企業(yè)高質量發(fā)展取得新成效。
薪酬改革是是推動企業(yè)人力資源管理邁向新臺階的重要措施，是保證企業(yè)高質量發(fā)展的必要條件，也是新時代發(fā)展的需要。要形成公平公正的競爭機制、充分體現員工崗位價值、體現績效導向的激勵機制，做到“薪崗匹配、績薪匹配、崗能匹配”，真正實現按勞分配、多勞多得，讓大家收入憑貢獻、晉升靠業(yè)績。以此作為改革導向，取得一定成效。
立目標，重激勵。薪酬改革要圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和各項工作目標，堅持激勵導向原則，建立激勵和懲罰機制，實行能上能下、優(yōu)勝劣汰、公平競爭的常態(tài)化用人機制，把真正“人品好、能成事、創(chuàng)成績、出效益”的人才提拔上來。通過完善薪酬分配制度，使薪酬分配更合理，更科學，引入績效考核，達到激勵團隊、干部職工提升自己的管理能力和操作技能，進而提升整個公司的管理能力。同時，薪酬改革要廣泛聽取職工意見，堅持民主決策原則，給廣大員工一份滿意答卷。在公司薪酬改革動員會上，確定總體工作計劃和目標為在2022年職代會上提交薪酬改革初步方案，交給職工代表討論，討論通過后2022年確定薪酬改革方案并落地實施。
聘“軍師”，促發(fā)展。薪酬改革初期，公司決定聘請外部企業(yè)管理咨詢公司作為第三方介入薪酬與績效制度改革工作中，目的在于借助外力，提升改革方案的客觀性與科學性。通過多方對比幾家知名的企業(yè)管理咨詢公司，最終選擇服務質量較好的華夏基石咨詢公司作為合作對象。在咨詢公司的協(xié)助下，先后完成了企業(yè)管理現狀診斷、崗位職類職種劃分、崗位說明書撰寫、崗位價值評估、薪酬體系建立、組織績效等工作，從客觀、專業(yè)的角度，對改革方案反復斟酌、推敲，努力形成一套符合公司現狀、適應公司發(fā)展需要，可推進、可落實的薪酬與績效方案。
盤家底，診病因。該公司原有的薪酬機制與現在形勢發(fā)展不匹配，存在著機制老化、理念落后等問題。在咨詢公司的配合下，進行了大量的調研分析，包括對全體員工發(fā)起線上調查問卷2次，先后跟公司各層級領導干部訪談、抽取多名員工代表訪談等，廣泛聽取員工意見，考慮員工訴求，出具了企業(yè)管理現狀診斷報告，指出公司目前存在的現狀，提出整改建議。結合公司實際，對標同行業(yè)進行市場調查，咨詢公司提供了初步改革方案，先后多次召開專題研討會，研討公司薪酬改革和績效方案，一致認為不能完全遵照來源于外部市場的經驗，也不能照搬集團公司及其他兄弟單位的改革成果，而是要深入實際，對癥下藥，做適合公司的個性化改革。
電建核電公司此次薪酬改革包括人才管理體系、薪酬體系、績效體系三大體系的改革。一是通過此次薪酬改革，對各部門職能進行了重新定位，明確了各部門關鍵價值領域；二是根據對公司崗位序列重新梳理確定720個標準崗位，并根據根據公司的價值鏈活動和業(yè)務流程分為：管理類、業(yè)務類、職能類、技能類、輔助類。公司基于職能和業(yè)務流程進行職群、職種的劃分，職群、職種劃分代表著公司構建核心能力的方向，共劃分25個職群，46個職種。重新梳理公司了員工職業(yè)發(fā)展通道，公司初步建立崗位任職資格等級和職業(yè)發(fā)展通道，打破了員工職業(yè)發(fā)展的天花板。三是建立“崗（職）級工資”的寬帶薪酬體系，體現為員工任職資格與個人能力付薪的理念，遵循“拉開差距、適度重疊”的原則設計合適的帶寬，根據崗位在公司內部的相對價值排序進行崗級劃分，以崗定薪，體現崗位價值；將超產工資調整為績效獎金，強化績效規(guī)則的實施，體現公司效益分享與員工貢獻的有機統(tǒng)一；將兌現獎調整為全員年終獎，體現全體員工全年工作的認可，同時激勵員工持續(xù)努力工作。四是完善了組織績效體系，首次將總部部門納入考核，對各單位設立了關鍵績效指標，今后各單位的績效獎金、年終獎都會與組織績效掛鉤。
經過公司上下的共同努力，歷時近一年，電建核電公司薪酬改革方案于日前正式落地實施。此次薪酬改革向項目一線傾斜、向基層員工傾斜、向績效優(yōu)、業(yè)績好的價值創(chuàng)造者傾斜，同時強化績效指揮棒作用，績效表現優(yōu)秀的員工，薪酬將會有明顯提升。通過薪酬改革，就是要形成公平公正的競爭機制、充分體現員工崗位價值、體現績效導向的激勵機制，做到“薪崗匹配、績薪匹配、崗能匹配”，真正實現按勞分配、多勞多得，讓大家收入憑貢獻、晉升靠業(yè)績。
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