今年以來，福建福州供電公司按照國網(wǎng)福建省電力有限公司安排部署，扎實(shí)推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革，從企業(yè)負(fù)責(zé)人、管理人員、一線員工三個(gè)層面深入推進(jìn)全員績效管理工作。這對一線員工來說不一樣了。
11月20日19時(shí)，福建福州供電公司變電檢修室檢修二班副班長黃浩斌正忙著將第二天的工作任務(wù)按照班員的工作能力、人員定額、績效工分包進(jìn)行梳理。隨后他要在班組的工作雙向選擇群里發(fā)布，讓班員根據(jù)意愿自行選擇，通過篩選、排序、統(tǒng)籌，最終形成工作任務(wù)清單。
“以前工作任務(wù)安排基本上都由班組長直接指定，現(xiàn)在改成由班組員工先選擇，班組長最后統(tǒng)籌。”黃浩斌說。
全員績效管理正在這個(gè)班組發(fā)揮作用。
“工分制”不好用了，班組長怎么辦？
福州供電公司共有兩個(gè)變電檢修班組，27名員工負(fù)責(zé)福州地區(qū)所轄184座變電站內(nèi)350臺主變壓器及2200余個(gè)間隔的互感器、電容器等設(shè)備的例檢、消缺、技改大修及驗(yàn)收配合工作。
“隨著縣公司變電站上收，需要維護(hù)的變電站數(shù)量翻了近一番，再加上積欠的消缺，活兒越來越多。”變電檢修室檢修四班班長鄭廣達(dá)說，“有些工作難度大，大家都不愿意干。”
“這個(gè)還不是最頭疼的?！彼f。每年年底的年度績效評分才是對班組長的大考驗(yàn)。
面對日益繁重、要求漸高的工作，如何調(diào)動班員的積極性共同完成？績效評定如何讓班員都能心服口服并且保持班組的和諧穩(wěn)定？這些都是班組長迫切需要解決的問題。
早在2008年，福州供電公司就開始實(shí)行一線員工“工分制”。隨著時(shí)間的推移，原有的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則已無法滿足當(dāng)前工作需求。班員對如何達(dá)成月度乃至年度績效目標(biāo)不明確；績效不理想時(shí)，無法及時(shí)調(diào)整；員工考核存在“兩張皮”等問題在應(yīng)用過程中逐步顯現(xiàn)。
改進(jìn)現(xiàn)行的績效考評模式，調(diào)動班員積極性，迫在眉睫。
把工作選擇權(quán)交給班員
今年6月，福州供電公司印發(fā)了《關(guān)于深入開展績效管理創(chuàng)新實(shí)踐的通知》，鼓勵(lì)班組根據(jù)各工種的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和特點(diǎn)，自主對績效量化考評模式、考核分配體系進(jìn)行優(yōu)化完善。
兩個(gè)變電檢修班的班組長、技術(shù)骨干深入討論后，確定了績效考評模式改進(jìn)的工作思路——將選擇工作的權(quán)力交給班員。
從班組長分配工作到由班員自己選，這個(gè)轉(zhuǎn)變看似簡單，在實(shí)際操作中卻并不容易。
在選擇過程中，難免出現(xiàn)某項(xiàng)工作有多人選擇或完全沒人選的情況，這時(shí)候要怎么辦？遇到突發(fā)性工作、臨時(shí)性工作、專項(xiàng)任務(wù)時(shí)要怎么安排？在班組長放權(quán)的同時(shí)，怎樣能讓班組有序正常運(yùn)轉(zhuǎn)？
文件中提出了“任務(wù)工單化、工單價(jià)值化、價(jià)值績效化”的績效量化模式。按照這個(gè)要求，變電檢修班堅(jiān)持民主原則，發(fā)動班員進(jìn)行充分討論，最終確定了“三定雙選”的績效考評新模式。
這里的“三定”指：定工作目標(biāo)進(jìn)度表，定工作人員能力臺賬，定工作積分價(jià)值庫?！半p選”就是讓員工選工作，同時(shí)讓工作選員工。
這個(gè)考評模式始終圍繞著員工自主選擇來進(jìn)行設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向：就是要讓員工主動參與，對自己的績效目標(biāo)進(jìn)行自我管理。
班組里競爭激烈了
今年7月，新模式開始試行，在班組內(nèi)部引起了不小的震動。
陳楊2015年碩士畢業(yè)后到了檢修二班，現(xiàn)在是變電一次檢修初級工。根據(jù)自身實(shí)際，她把年度績效目標(biāo)確定為B級?！斑B續(xù)三年的年度績效考評總積分達(dá)到4.5分及以上，同時(shí)上年的年度績效等級B級以上，才有機(jī)會升高崗?！?/span>
兩個(gè)班組有16名班員參加年末的考評，其中A級3個(gè)，B級10個(gè)，C級3個(gè)。B級的工作量期望值按不低于A級的85%執(zhí)行。由此，變電檢修班將年度績效目標(biāo)分解到每個(gè)月，根據(jù)績效進(jìn)度每月調(diào)整當(dāng)月績效目標(biāo)，再把月度績效目標(biāo)分解到每一天。根據(jù)目標(biāo)差值，班員可以及時(shí)調(diào)整每天的選工。
“每天，我都能直接看到我和當(dāng)前班組績效工分最高的同事，差值有多少。是正數(shù)就會比較安心，如果出現(xiàn)了負(fù)數(shù)，我就告訴自己要加油了。”陳楊說。
對工作積分的重新測定是新模式的基礎(chǔ)。以往的積分是按照單個(gè)項(xiàng)目人均或日均工分對績效進(jìn)行量化評價(jià)。新模式下，變電檢修班結(jié)合檢修定額要求，綜合考量工作量、作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、安全責(zé)任等因素，確定每項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)分、人員、天數(shù)定額，打包為“績效工分包”。簡單地說，工分包體現(xiàn)的是工作的整體價(jià)值。同一個(gè)工作，參與人越少，完成時(shí)限越短，個(gè)人的分?jǐn)?shù)就越高。
實(shí)行雙選后，個(gè)人在選擇的同時(shí)也被選擇，競爭一下子激烈起來。技能相對弱的同志感受到了壓力。以前班組長在分配工作的時(shí)候，都會適當(dāng)傾斜。一下子放開了，這個(gè)沖擊讓不少同志一時(shí)很難適應(yīng)。
7月底，陳楊的分?jǐn)?shù)排在了第11位?！昂湍猩龋鲎冸娨淮卧O(shè)備的工作，體力欠缺。加上我的能力也不算很突出，心里挺著急的?！标悧钫f。
黃浩斌幫陳楊分析了自身的優(yōu)劣勢，提供了一個(gè)新思路：目前，班組結(jié)構(gòu)性缺員比較明顯，一次設(shè)備的高手多，精通二次設(shè)備的人員少，但20%~30%的工作都是二次設(shè)備的。他鼓勵(lì)陳楊往這個(gè)方向努力。
陳楊發(fā)揮自己理論功底扎實(shí)的優(yōu)勢，認(rèn)真鉆研圖紙，一頭扎進(jìn)現(xiàn)場?！拔矣幸庾R地選擇一些原先接觸少的、難度大的工作，弄懂才放過?！标悧畹姆?jǐn)?shù)一路曲線上升，10月份沖到了班組第2名。
新員工有基礎(chǔ)有熱情有體力，學(xué)東西進(jìn)步快。這讓老員工則感受到了被追趕的壓力。隨著越來越多新設(shè)備上馬，如果不及時(shí)更新知識，將來就可能落后。
新模式實(shí)施幾個(gè)月，成效明顯。目前積分制考核在月度績效工資中占比提升到50%。同崗級最大績效收入差額擴(kuò)大幅度達(dá)87.5%?！半p選制”極大激發(fā)了班員的工作熱情。工作票總數(shù)提升56%，不停電缺陷平均消缺天數(shù)下降4.2天。
新模式仍在不斷修正
績效新模式對班組長、班員而言都是一個(gè)新課題?！巴七M(jìn)過程并不是一帆風(fēng)順，根據(jù)運(yùn)行期間收到的反饋意見，大家一起討論不斷修正?！秉S浩斌說。
“新模式的難點(diǎn)在于因素排序上，就是相同條件下，誰先選擇，才能夠讓大家都接受?！秉S浩斌覺得這很考驗(yàn)班組長的管理智慧。
實(shí)踐三個(gè)月以來，兩個(gè)班的班組長和技術(shù)骨干都在思考一個(gè)相同的問題：如何通過績效考評模式讓班組員工一同進(jìn)步？
“我們現(xiàn)在正在設(shè)計(jì)新模型，就是為了鼓勵(lì)后進(jìn)，采用倒推的方式進(jìn)行選擇。頭一天分?jǐn)?shù)最后的同志，隔天工作的時(shí)候最先選。這樣給后進(jìn)的同志一個(gè)追趕的機(jī)會，保持班組的和諧穩(wěn)定。”黃浩斌說。
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