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    做大蛋糕、切好蛋糕”是企業(yè)的重要命題之一。全面落實(shí)國企改革三年行動任務(wù)，巴彥淖爾電業(yè)局以“三項(xiàng)制度”改革為契機(jī)，從兩級組織績效體系重構(gòu)破題落筆，探尋正向激勵充分、內(nèi)生動力充沛的績效優(yōu)化管理之路，回應(yīng)改革進(jìn)程中的“績效變革之問”。

    以目標(biāo)為帆，解決“指標(biāo)上與下”的問題

    沒有方向的船，不論遇到什么風(fēng)都不會順。為了全面服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)有效落地，該局堅(jiān)持旗幟領(lǐng)航、戰(zhàn)略引領(lǐng)、目標(biāo)導(dǎo)向，以戰(zhàn)略可測量、目標(biāo)可描述、管控可跟蹤為原則，搭建“3+4+N”“三大責(zé)任、四個維度、N項(xiàng)關(guān)鍵”考核目標(biāo)矩陣，全面承接集團(tuán)公司業(yè)績考核17項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，梳理完成覆蓋全業(yè)務(wù)、可量化的220多項(xiàng)專業(yè)指標(biāo)，搭建完成《巴彥淖爾電業(yè)局2021年業(yè)績考核指標(biāo)庫》，為“業(yè)績行不行，關(guān)鍵看指標(biāo)”的新業(yè)績考核體系寫好改革序言。

    一項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)的背后包含著一項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)的質(zhì)效。該局突出核心、激勵標(biāo)桿、明確底線、培育動能，構(gòu)建“核心、激勵、減項(xiàng)、創(chuàng)新”四維指標(biāo)矩陣，實(shí)現(xiàn)“指標(biāo)預(yù)測-指標(biāo)確定-指標(biāo)分解-指標(biāo)跟蹤-指標(biāo)預(yù)警-指標(biāo)調(diào)整”的全閉環(huán)管理，對于安全生產(chǎn)、優(yōu)化營商環(huán)境、電網(wǎng)發(fā)展、經(jīng)營管理、黨的建設(shè)等重點(diǎn)指標(biāo)賦能賦分，以高權(quán)重、高分值將“滿足人民群眾對美好生活的用電需求”的責(zé)任踐行植入業(yè)務(wù)，將清晰、堅(jiān)定、明確的戰(zhàn)略目標(biāo)深度協(xié)同并內(nèi)嵌到全業(yè)務(wù)管理鏈中。

    為避免“泛考核化”，以“大指標(biāo)精當(dāng)、小指標(biāo)精準(zhǔn)”為原則，構(gòu)建“業(yè)務(wù)全面覆蓋、嚴(yán)格準(zhǔn)入門檻、統(tǒng)一評價分階”考核指標(biāo)“N+X”體系，N項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)像張網(wǎng)一樣兜住所有重要工作，“X”結(jié)合專業(yè)實(shí)際動態(tài)，因地、因事、因時制宜增設(shè)考核指標(biāo)，不遺失特色業(yè)務(wù)、不忽略個性化工作。

    指標(biāo)評價在哪里，考核導(dǎo)向就在哪里；考核導(dǎo)向在哪里，前進(jìn)步伐就在哪里。維度多元、全面立體的績效考核指標(biāo)體系引導(dǎo)各級組織高度聚焦關(guān)鍵，有效精簡冗余，為企業(yè)發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的目標(biāo)保障。

    以評價為器，解決“考核道與術(shù)”的問題

    企業(yè)發(fā)展需要績效管理勢凌風(fēng)雨、直指卓越，團(tuán)隊(duì)和諧需要業(yè)績文化春雨潤物、守望相助。作為公認(rèn)“難題中的難題”，組織績效評價體系的搭建成為績效變革的“任督二脈”。

    巴彥淖爾電業(yè)局現(xiàn)有21個基層單位、一個蒙控多經(jīng)三級子公司、一個四級子公司，體量各不不同，業(yè)務(wù)各不不同。“橫看成嶺側(cè)成峰、遠(yuǎn)近高低各不同。”多元化視覺必然會造成多元化評價結(jié)果，該局以“畫好大圈、量體裁衣、持續(xù)成長”“三步走”來回答“公平公正與否、客觀如實(shí)與否、激勵到位與否”的“考核三問”。

    第一步是畫出考核類別的“大圈子”?；诠δ芏ㄎ缓推髽I(yè)屬性，把大類相同的的受考核單位畫在一個圈圈里。在承接集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)分類的原則下，精準(zhǔn)劃分專業(yè)生產(chǎn)、供電分支、營銷服務(wù)、蒙控出資子企業(yè)類等考核類別，讓同一類或相近專業(yè)單位“同臺競技”，避免“干的活兒、多打的碗多、受的罰多”的考核不公平。

    第二步是雕好評價權(quán)重的“繡花功”。同一個平臺上的單位也會存在業(yè)務(wù)重點(diǎn)、業(yè)務(wù)范圍的區(qū)別，為了更加精準(zhǔn)、更加客觀評價各單位業(yè)績，在大分類的基礎(chǔ)下，精準(zhǔn)梳理每一個單位指標(biāo)差異度、業(yè)務(wù)緊密度，精簡無關(guān)業(yè)務(wù)考核權(quán)重，突出核心業(yè)務(wù)考核權(quán)重，“量體裁衣”出8個權(quán)重體系，避免“起跑線不一樣、體系一刀切”的考核不公正。

    第三步是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成長的“助推器”。指月之手指非月?？冃Э己酥皇枪ぞ叨悄康摹Ｔ摼秩媾嘤?ldquo;追求卓越、努力超越、持續(xù)成長”業(yè)績考核文化，既倡導(dǎo)“向最好看齊”增動力，也“哪壺不開提哪壺”補(bǔ)短板，兩級組織績效考核成為基層單位、機(jī)關(guān)處室、基層班組“對標(biāo)一流、激發(fā)活力、爭創(chuàng)標(biāo)桿”的“賽馬平臺”、“對標(biāo)平臺”、“成長平臺”。

    以激勵為核，解決“績效鍋和碗”的問題

    對現(xiàn)代企業(yè)來說，激勵機(jī)制是企業(yè)管理制度的核心。面對“只管自己的碗、不管單位的鍋”的傳統(tǒng)考核弊病，該局從如何分配好組織績效這口“鍋的大小”上切題落筆，將組織績效檔位按“梭形比列”進(jìn)行臺階化，以3：4：3的比例設(shè)置“優(yōu)、良、合格（降檔）”三個階梯。

    為合力拉大考核差距，更大力度激勵優(yōu)秀組織，在不同績效臺階上放置不同“績效系數(shù)鑰匙”：“優(yōu)秀檔”對應(yīng)1.05倍，“良好檔”對1倍，“合格檔”對0.9倍，業(yè)績檔位與績效系數(shù)兩兩關(guān)聯(lián)，將組織績效與員工績效緊密捆綁在一起，“鍋”的大小成為影響“碗”里有多少的關(guān)鍵因素之一。

    “大河水滿小河漲”，二季度該局修試管理處位于績效I檔，通過1.05倍績效金系數(shù)，季度考核后單位的“鍋里”多了9萬元，員工的“碗里”人均多了620元。另一個位于合格檔的單位，應(yīng)用兌現(xiàn)0.9績效系數(shù)，單位整體績效打九折。兩級組織績效的“直線聯(lián)動”引發(fā)出業(yè)績參與的“蝴蝶效應(yīng)”，從構(gòu)建初期的被質(zhì)疑到被廣泛認(rèn)同，從被動執(zhí)行到主動評價，關(guān)心、關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效成績的人多了，“真金白銀”的績效正激勵成為干多干少不一樣、干好干壞不一樣、干與不干不一樣的“無聲的證明”，尊重勞動、鼓勵奉獻(xiàn)、激勵成長的業(yè)績氛圍日益濃郁。

用充沛正激勵解碼績效“活力密鑰”

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